Ольга Бедарева Редактор, Москва Что может быть более сложным и неоднозначным, чем процесс слияния или поглощения компании? Для большинства фирм это мероприятие связано с затратой титанических усилий и различными трудностями.
Между тем, рецепт удачной интеграции существует! Об эффективных методах создания успешной объединенной компании и людях, которым под силу искусно провести организацию по этой тернистой дороге, читайте в статье на E-xecutive.
Реферат статей Рональда Ашкенаса, Лоренса ДеМонако, Сьюзен Френсис «Как добиться эффективности сделки» и Рональда Ашкенаса, Сьюзен Френсис «Менеджеры по интеграции» из книги «Слияния и поглощения» серии «Классика HBR», – М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2007
Купить книгу в интернет-магазине
Большинство слияний и поглощений представляют собой разовые мероприятия, требующие от управляющих ими людей героических усилий. Лишь немногие компании заключают такие сделки достаточно часто, чтобы иметь возможность разработать какую-то четкую схему.
Поэтому обычно интеграцию рассматривают не как управляемый процесс, а как что-то неизбежное, что нужно просто довести до конца, чтобы все снова могли вернуться к своей обычной работе.
Тенденции относиться к интеграции как к отдельно взятому событию в жизни компании способствует то, что нередко она проходит крайне болезненно и сопровождается различными треволнениями: кого-то увольняют, кого-то переводят на другую должность, кто-то лишается власти, чья-то карьера идет под откос. Неудивительно поэтому, что большинство управляющих думают только о том, как бы поскорее довести поглощение до конца, а вовсе не о том, как лучше организовать его в следующий раз.
Несмотря на колоссальный рост активности в области слияний и поглощений, многие сделки, кажущиеся на бумаге разумными как с финансовой, так и со стратегической точки зрения, нередко не оправдывают возлагавшихся на них надежд. Поглощающая компания либо слишком долго не может реализовать ожидаемую синергию, либо не может добиться от людей слаженной и продуктивной работы, либо проводит интеграцию так неуклюже, что уникальные возможности поглощенной компании (например, ее лучшие сотрудники и самые ценные клиенты) теряются безвозвратно.
Возможно, именно поэтому проведенное Mercer Management Consulting исследование 300 крупнейших слияний десятилетия, опубликованное в журнале Economist) обнаружило, что у 57% объединившихся компаний рентабельность акционерных инвестиций оказалась ниже, чем в среднем по отрасли.
С учетом роста количества слияний и поглощений и высокого процента неудач особенно важно, чтобы руководители компаний научились управлять интеграцией компаний-мишеней.
Урок 1
Интеграция поглощенной компании вовсе не один из этапов работы над сделкой, и начинаться она должна отнюдь не после подписания договора. Это процесс, который начинается параллельно с процедурой «дью дилидженс» и продолжается на протяжении всего времени, пока осуществляется управление новым предприятием.
Любой управляющий, которому доводилось принимать участие в поглощении, согласится с тем, что этот процесс можно разделить на несколько четко различимых этапов: подбор возможных мишеней, сужение области поиска, определение главного кандидата на поглощение, оценка соответствия сделки требованиям регулирующих органов, проведение предварительных переговоров, подготовка письма о намерениях, проведение процедуры «дью дилидженс», проведение финансовых переговоров, объявление о сделке, подписание договора и завершение сделки. Исходя из такого понимания этапов поглощения, естественно предположить, что интеграция должна начинаться после завершения сделки.
К сожалению, в большинстве случаев такой подход себя не оправдывал: интеграция проходила медленно и требовала больших затрат. Постоянно возникали проблемы, связанные с реакцией служащих на поглощение их компании.
Недостаточно быстрое объединение двух компаний отрицательно сказывалось на их прибыли. В тех немногих случаях, когда поглощения оказались удачными, это объяснялось тем, что поглощенную компанию просто оставили в покое и не пытались интегрировать.
Урок 2
Управление интеграцией поглощенной компании — такая же сложная и ответственная работа, как производство, маркетинг или финансы. Поэтому заниматься ею должен специально назначенный сотрудник.
Интеграция поглощенной компании — это довольно длительный процесс, которым кто-то должен заниматься.
Кто они, основные действующие лица процесса поглощения? Обычно у поглощающей компании есть команда по проведению процедуры «дыо дилидженс», в которую входят финансисты, налоговики, специалисты по коммерческому развитию, HR-кoнсультанты и технологи.
Есть у нее и руководитель — конечный «покупатель» компании-мишени. Аналогично у поглощенной компании есть свой руководитель и полный набор менеджеров и рядовых сотрудников.
И кто же из вышеперечисленных персонажей вплотную занимается интеграцией? Кто отвечает за то, чтобы новая компания стала высокорентабельным подразделением поглощающей компании?
Некоторые передовые компании ввели у себя должность менеджера по интеграции, задача которого состоит в том, чтобы без потерь провести всех по тернистой дороге начала сотрудничества. Лучше всего на роль такого проводника подходят руководители нового типа, умеющие быстро найти выход из сложной ситуации, эффективно общаться с управляющими всех уровней власти и преодолевать межкультурные различия.
Помимо этого они должны обладать и традиционными лидерскими качествами — умением завоевать авторитет, опытом управления проектами, глубоким знанием принципов работы материнской компании.
Критерии успешного менеджера по интеграции
Успешный менеджер по интеграции должен обладать особым сочетанием личных качеств и навыков. В ходе исследования и личного общения с менеджерами по интеграции были выведены пять основных критериев, которым должны соответствовать кандидаты на эту роль.
- Глубокое знание поглощающей компании
Управляющим, приступающим к работе в новой компании, менеджер по интеграции должен объяснить, как готовить отчеты, откуда брать информацию, что делать с запросами заказчиков, насколько тщательно обосновывать решения, с кем обсуждать различные проблемы, по каким неформальным показателям будут судить об успешности их работы в этой компании и т. д. Менеджеры по интеграции должны знать особенности культуры своей компании и уметь о них рассказать. Кроме того, им нужно иметь свободный доступ к ключевым фигурам своей организации, с которыми будут контактировать управляющие вновь поглощенной компании.
Студия ГРАЦИЯ Центр Интеграция Военный вальс
Нередко нас спрашивают, может ли менеджер по интеграции быть сотрудником поглощенной компании. Ни в коем случае.
Сотрудник поглощенной компании не знает, чего новый собственник — официально и неофициально — ожидает от сделки и новых управляющих. Это может знать только ветеран компании.
Именно поэтому все упомянутые в этой статье менеджеры по интеграции проработали в своих компаниях много лет, на самых разных должностях, в разных службах и разных региональных отделениях. Тем не менее менеджеру по интеграции полезно иметь помощника из числа сотрудников поглощенной компании.
- Личная скромность
Иногда менеджер по интеграции не должен идти ни на какие уступки, особенно если дело касается сроков или необходимости принять то или иное решение. Но в других случаях он должен уметь выслушать и посочувствовать — и не только служащим, опасающимся лишиться работы, но и высшим управляющим, которые могут испытывать разочарование, усталость, беспокойство или раздражение.
Не каждый способен проявлять такую гибкость, и не каждый может быть строгим с высокопоставленными руководителями. Хороший менеджер по интеграции знает, как нужно вести себя в той или иной ситуации.
Иногда это врожденное качество, а иногда — приобретенное с опытом. И это еще одна причина, по которой менеджерами по интеграции обычно назначают ветеранов.
И все же опыта и хороших навыков общения еще недостаточно. Оказывается, в основе такого рода гибкости лежит глубокая уверенность в себе в сочетании со сравнительно скромными личными амбициями.
По словам Брайана Боннера из TI, «опасность заключается в том, что менеджеру по интеграции может показаться, что он — генеральный директор этой сделки, но это не так. Он просто должен сделать свою работу — и уйти».
Вся слава достается руководителям, управляющим и персоналу.
- Организаторские способности
Менеджеры по интеграции должны мобилизовать сотни людей из различных служб, компаний и мест, а для этого им нужно обладать исключительными организационными способностями и навыками в области управления проектами. Нужно дать людям четкие указания, установить единые показатели и сроки, продумать механизм обмена информацией и отслеживания хода проекта.
Менеджер по интеграции должен не только создать этот аппарат, но и управлять им на постоянной основе.
В то же время управление интеграцией имеет свои особенности. Привер женцам порядка и контроля придется несколько ослабить волоки по двум причинам.
Во-первых, руководители и члены команд, участвующие в интеграции поглощенной компании, как правило, не подчиняются напрямую менеджеру по интеграции. Пока организационная структура новой компании еще не сформирована, многие вообще не знают ни своих начальников, ни своих перспектив.
Поэтому менеджер по интеграции должен стимулировать и привлекать людей, не только используя официальные рычаги, но и делая процесс увлекательным, чтобы им самим захотелось что-то сделать для новой компании.
Во-вторых, раздробить две компании на мелкие кусочки и сразу сложить из них идеально гладкую мозаику практически невозможно, поэтому менеджер по интеграции не должен расстраиваться из-за временных шероховатостей или ограничивать себя строго определенным набором рабочих инструментов. Дэйву Дернбергеру из Meritor, например, в какой-то момент пришлось отказаться от привычного программного обеспечения и использовать вместо него большую настенную карту, утыканную сотнями булавок с записочками-напоминаниями, положение которых он и линдесбергские руководители меняли чуть ли не ежедневно.
Лучшие менеджеры по интеграции постоянно учитывают изменения в ситуации и гибко корректируют свои планы.
- Ответственная независимость
Когда Билла Куинна из JJ попросили дать совет вновь назначенному менеджеру по интеграции, он сказал: «Пойдите сегодня вечером погулять с женой, потому что в следующий раз такая возможность появится у вас очень не скоро. А еще обязательно купите себе кроссовки — пригодятся».
Те, кто соглашается на эту работу, должны быть готовы к тому, чтобы последующие шесть-восемь месяцев им придется напряженно трудиться с утра до ночи. Однако сверхурочные и напряженный труд — это полбеды.
Главная проблема заключается в том, что у менеджера по интеграции нет начальника. Никто не говорит ему, что делать, на что обратить внимание, с кем связаться, как добиться улучшения.
Тот, кому поручают эту работу, должен сам проявлять инициативу и принимать решения, консультируясь с нужными людьми. Поэтому крайне важно, чтобы менеджер по интеграции пользовался доверием большинства высших управляющих своей компании или сумел его быстро завоевать.
- Эмоциональная уравновешенность и культурный уровень
Среди профессионалов в области поглощений популярна шутка, что интеграция была бы сущим пустяком, если бы в ней не были замешаны люди. К сожалению, очень многие компании терпят неудачу именно потому, что относятся к интеграции поглощенной компании как к чисто технической задаче.
Чтобы избежать этой ошибки, нужно выбрать такого менеджера по интеграции, который сможет чутко разобраться в эмоциональных и культурных проблемах людей и найти для них адекватное решение. Это особенно важно, если руководители компаний и директора по развитию планировали поглощение, руководствуясь главным образом финансовыми и стратегическими соображениями, без учета человеческого фактора.
В подобных случаях менеджер по интеграции может сбалансировать ситуацию. В то же время нельзя допустить, чтобы его деятельность свелась исключительно к выяснению отношений или лоббированию интересов тех или иных лиц.
Эффективный менеджер по интеграции предоставляет людям возможность дать выход своим чувствам и двигаться дальше.
Урок 3
Решения, касающиеся структуры управления, ключевых должностей, увольнений, реорганизации и других аспектов интеграции, непосредственно влияющих на судьбы людей, нужно принять и выполнить как можно скорее — желательно в течение нескольких дней после завершения сделки. Постепенные изменения, неопределенность и тревога, растянутые на месяцы, демобилизуют сотрудников и снижают эффективность сделки.
Сразу по завершении сделки между новыми владельцами и новыми служащими начинает разворачиваться драма, по накалу страстей не уступающая шекспировским. По одну сторону сцены мы видим группу управляющих поглощающей компании, которые почти всегда уверены, что могут улучшить работу поглощенной с помощью новых ресурсов, сил, идей, капитала и технологий.
А поскольку на поглощение было затрачено много денег, одной из важнейших задач они считают сокращение расходов.
Ну а по другую сторону сцены находятся управляющие и служащие/пришедшие в новую компанию из поглощенной. Интуиция подсказывает им, что новые владельцы постараются расставить повсюду своих людей, поменять политику и процедуры, провести реорганизацию, объединить подразделения и в итоге захватить власть.
Поэтому они переступают порог новой компании с ощущением тревоги, неуверенности в завтрашнем дне, а иногда и раздражения. Что за люди эти новые хозяева?
Каковы их намерения? Можно ли верить их обещаниям? Есть ли у нас еще работа, не изменилась ли она?
Почему предыдущие владельцы продали компанию? Мы плохо работали или они нас предали?
Короче говоря, завершив сделку, управляющие поглощающей компании испытывают душевный подъем и радостно потирают руки в предвкушении интересной работы. Однако сотрудники, на чью помощь они так рассчитывают, выглядят подавленными и опасаются за свою судьбу.
Вечеринка по поводу завершения сделки их не интересует абсолютно — знать бы, что они еще не уволены…
Игнорирование этой психологической драмы может привести к тому, что компания окажется парализованной, а процесс интеграции пойдет по ложному пути. С одной стороны, если служащих поглощенной компании немедленно не успокоить, производительность их труда резко снизится, а работа с потребителями ухудшится, поскольку думать они будут о собственных проблемах.
С другой стороны, если управляющие компании-покупателя проведут реорганизацию быстро, но не учтут потребностей служащих поглощенной компании, то в дальнейшем им придется управлять людьми, которые им не доверяют и их не уважают. Нужно постараться избежать обеих этих ловушек и осуществить организационные изменения как можно быстрее, но так, чтобы ничье достоинство при этом не пострадало.
Урок 4
Успешная интеграция: предполагает обмен не только техническими ноу-хау, но и культурными ценностями. А этому лучше всего способствует совместная работа людей, позволяющая оперативно решать экономические проблемы и добиваться отличных результатов.
Во многих отношениях поглощение сродни браку по договоренности родителей: они договариваются об условиях сделки, подписывают контракт, а затем ожидают от новобрачных, что те будут жить в любви и согласии. Однако брак имеет больше шансов на успех, чем поглощение, поскольку касается только двоих человек, принадлежащих, как правило, к одной культуре.
А при поглощениях сотни, а то и тысячи людей должны научиться жить в любви и согласии, в то время как их культуры и менталитет нередко сильно различаются.
Поэтому одной из актуальнейших задач интеграции любой поглощенной компании является создание благоприятных условий для того, чтобы десятки, сотни и тысячи людей как можно скорее приступили к дружной и слаженной работе. Чтобы люди, принадлежащие к различным культурам и, возможно, еще недавно конкурировавшие друг с другом, создали новую компанию, способную расти и процветать.
Реферат подготовила Ольга Бедарева, E-xecutive
