Олег Кулагин Руководитель проекта, Санкт-Петербург Где искать отправную точку для развития вашей компании? Участник Сообщества Олег Кулагин утверждает, что такие «волшебные» точки прячутся среди корневых проблем организации.
Разобравшись с их сутью, вы поймете, как запустить процесс преобразования. E-xecutive публикует материал автора, построенный на кейсе существующей компании.
Олег Кулагин
В первой части статьи мы рассмотрели методику проведения общей диагностики предприятия с использованием различных методов получения и обработки диагностической информации. Теперь рассмотрим пример логического анализа и построения проблемного поля для одного известного предприятия Санкт-Петербурга, где мы выполняли консалтинговый проект по общей диагностике организации.
В результате использования различных диагностических методов и процедур были сформулированы 130 (!) организационных проблем. После экспертного оценивания семь формулировок проблем были исключены из этого списка как несоответствующие действительности.
В оставшемся списке к нежелательным явлениям (проблемам верхнего уровня) были отнесены девять формулировок:
1. Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.
2. Предприятие несет явные и скрытые потери.
3. Имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств.
4. Снижается управляемость предприятия.
5. Возникают неликвидные запасы готовой продукции.
6. Уменьшается производительность труда.
7. Медленно растет клиентская база предприятия.
8. Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.
9. Сохраняется высокий уровень текучести кадров.
Для выявления их причин вначале были определены логические взаимосвязи между самими нежелательными явлениями.
Далее были выявлены их непосредственные причины. Например, непосредственные причины снижения управляемости данного предприятия – это следующие явления:
1. Среди руководителей подразделений преобладают безынициативность и невысокая исполнительность– большинство проблем решается под давлением и контролем «сверху».
2. Громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия.
3. Не налажено четкое внутрифирменное взаимодействие – происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений.
4. На предприятии преобладает низкий или средний уровень квалификации специалистов в подразделениях.
5. В процессе решения проблем устраняем не причины, а следствия – поэтому проблемы возникают вновь.
6. Непрозрачное планирование рабочего времени генерального и финансового директоров усложняет взаимодействие с ними и работу руководителей подразделений.
Так, продвигаясь «сверху – вниз» от нежелательных явлений до корневых проблем, было построено полное логическое дерево проблем организации. Его вершинам соответствуют формулировки проблем, а дугам – причинно-следственные связи между ними.
Если некоторые вершины дерева связаны между собой дугой, то вершина, из которой дуга исходит, рассматривается как проблема-причина, а вершина, в которую эта же дуга заходит, — как проблема-следствие. Связь между любой парой проблем означает, что наличие проблемы-причины вызывает или усугубляет проблему-следствие.
И, наоборот, решение проблемы-причины устраняет или облегчает решение проблемы-следствия.
Вершины, лежащие в основании логического дерева, соответствуют корневым проблемам организации. Так, в результате анализа взаимосвязей проблем рассматриваемого предприятия было выявлено восемь корневых проблем.
1. Низкая требовательность и чрезмерная лояльность к сотрудникам порождают безответственность и ослабляют трудовую и исполнительскую дисциплину.
2. На предприятии не внедряются современные управленческие технологии, еще не началась активная и планомерная работа по переходу от лидерского управления на регулярный менеджмент.
3. Существующая система мотивации не «заточена» на индивидуальные потребности и особенности работников предприятия.
4. Недоверие к профессионализму и недооценка потенциала подчиненных порождают разочарование, безынициативность и демотивацию среди сотрудников.
5. В сознании руководителей сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия.
6. Скрытое противостояние и борьба за влияние между руководителями ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.
7. Внутренняя мотивация руководителей среднего звена не соответствует требованиям, предъявляемым к управленческой работе.
8. У нас нет еще настоящей управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров — профессионалов.
Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования организации. Подобные точки воздействия на организацию можно «назначить», исходя из здравого смысла или интуитивных соображений.
Однако возможен и другой путь – продолжить логический анализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами. Это более надежный способ обнаружить первопричины и понять сущность организационных проблем.
Для нашего примера диаграмма причинно-следственных связей корневых проблем имеет вид:
Мы видим, что логические взаимосвязи проблем нелинейны и образуют несколько контуров с положительной и отрицательной обратной связью. На приведенной диаграмме такие связи отмечены соответственно знаками «+» и «-».
Что это означает?
В контурах с положительной (или усиливающей) обратной связью причина и следствие взаимно усиливают друг друга. Если подобное усиление происходит в нежелательном направлении, то причина и следствие работают на саморазрушение организации.
Тогда говорят, что возникает «порочный круг» или отрицательная синергия. Такие усиливающие контура необходимо «разворачивать» в желательном направлении, чтобы и причина, и следствие работали на развитие организации.
Если это удается, то возникает явление положительной синергии.
В контурах с отрицательной (или уравновешивающей) обратной связью следствие, напротив, ослабляет или «гасит» свою причину. Подобное ослабление возвращает систему в состояние равновесия и по своей сути также может быть желательным или нежелательным для организации.
Желательное ослабление тормозит распространение негативных явлений и препятствует разрушению организации. И это хорошо.
Однако, с другой стороны, нежелательное ослабление сопротивляется позитивным изменениям и мешает развитию организации.
16 лучших лайфхаков для дома! Организация и хранение вещей
Такие контура необходимо «разрывать» или, хотя бы, ослаблять стабилизирующее влияние причины на следствие.
Другими словами, в подобных ситуациях требуется управлять организационными преобразованиями и уменьшать сопротивление изменениям. Таким образом, как усиливающие, так и ослабляющие контура могут иметь позитивную или негативную динамику в зависимости того, в каком направлении развивается проблемная ситуация – в сторону сохранения и развития или в сторону разрушения и стагнации организации.
Можно утверждать, что установление причинно-следственных связей между корневыми проблемами, определение контуров обратной связи и текущей динамики развития ситуации – это наиболее тонкие и «интимные» задачи организационной диагностики.
В рассматриваемом примере в ходе анализа корневых проблем были выявлены один уравновешивающий и несколько усиливающих контуров. Так, одна из корневых проблем организации состояла в том, что в сознании руководителей сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия. Организационная диагностика «вскрыла» целый ряд таких стереотипов у двух ведущих топ-менеджеров, являющихся собственниками компании:
1. «Стереотип маленькой компании»: мы еще растем, и поэтому вполне возможно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения.
2. «Иллюзия неуязвимости»: мы – лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов.
3. «Стереотип добрых отношений»: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо.
4. «Стереотип собственника»: нельзя полностью доверять наемным работникам, надо все держать под контролем.
5. «Стереотип подбора управленцев»: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений.
6. «Структурный инстинкт»: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новое подразделение») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»).
7. «Управленческий снобизм»: работникам необязательно знать цели и стратегию компании, их дело работать.
Наличие этих убеждений и стереотипов служило исходной причиной многих проблем предприятия и, в частности, тормозило внедрение современных управленческих технологий и переход предприятия на регулярный менеджмент. Но, с другой стороны, отсутствие регулярного менеджмента, управление по наитию, основанное на личном влиянии и контроле топ-менеджеров, в условиях амбициозной бизнес-стратегии и нарастающих финансовых трудностей постепенно приводили к снижению управляемости организации, обострению ее внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на топ-менеджеров, пытавшихся, несмотря ни на что, управлять предприятием «в ручном» режиме.
Безусловно, эти факторы способствовали размыванию управленческих стереотипов у топ-менеджеров и поиску новых подходов к управлению. Таким образом, отсутствие регулярного менеджмента – это следствие стереотипов мышления руководителей и, вместе с тем, основная причина их постепенного разрушения.
Получаем контур с отрицательной обратной связью. Но в данном случае отрицательная обратная связь имеет позитивный смысл, поскольку защищает организацию от саморазрушения, хаоса и деградации.
Однако, эта же проблема усугубляет другую проблему: «У нас нет еще настоящей управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров – профессионалов». Действительно, откуда взяться управленческой команде и как можно поднять квалификацию руководителей, если на предприятии не ведется планомерная работа по внедрению современных управленческих технологий, в том числе технологий создания самой управленческой команды и обучения персонала?
В этих условиях для решения данной проблемы не существует никаких предпосылок. С другой стороны, отсутствие команды менеджеров-профессионалов мешает внедрению регулярного менеджмента, поскольку этим просто некому заниматься.
Получаем контур с положительной обратной связью. Но этот контур имеет негативную динамику, поскольку обостряет и загоняет внутрь актуальные проблемы организации, т.е. возникает «порочный круг».
Аналогично, можно провести анализ и других контуров, возникших из логических взаимосвязей корневых проблем предприятия.
Исходя из проведенного анализа, процесс организационных изменений в данной организации был «запущен» путем воздействия на две точки развития в контуре «стереотипы мышления – регулярный менеджмент».
Для этого, во-первых, была разработана и реализована специальная программа коучинга и индивидуального обучения для двух первых лиц компании. Это позволило отчасти изменить их отношение к собственному стилю и методам управления и подготовило почву для внедрения инструментов регулярного менеджмента.
Во-вторых, на предприятии были созданы временные целевые группы (ВЦГ) с участием руководителей и специалистов подразделений для разработки трех инновационных проектов по описанию и оптимизации ключевых бизнес-процессов организации, определению функций и взаимных требований подразделений (в «продуктном» виде) и внедрению метода маржинального анализа. Решение этих задач обеспечило относительно быстрый (в течение 4-5 месяцев) и ощутимый управленческий эффект, который еще в большей степени ослабил предубеждения и стереотипы мышления руководителей и, с другой стороны, «погасил» негативную динамику усиливающих контуров обратной связи и «развернул» их в желательном направлении.
К примеру, продолжительная и совместная работа руководителей всех уровней в составе ВЦГ улучшила их взаимоотношения, оздоровила психологический климат на предприятии и создала условия для формирования управленческой команды.
Интенсивное и концентрированное воздействие на выявленные точки развития привело «в движение» всю организацию и позволило создать фундаментальные предпосылки для решения остальных проблем и устранения нежелательных явлений на предприятии. Вместе с тем, по итогам общей диагностики был разработан детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия.
К локальным решениям относятся конкретные меры, направленные на решение одной или нескольких частных проблем. Частные проблемы относятся к определенным сотрудникам, подразделениям или бизнес-процессам и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем.
Например, частная проблема «Несвоевременная передача информации между отделом продаж и экспортным отделом приводит к задержкам в оформлении таможенных документов и в отправке грузов» есть проявление общей проблемы «На предприятии не отлажено четкое внутрифирменное взаимодействие – происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений». Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на работу организации.
Примеры локальных решений некоторых проблем приведены ниже в таблице.
| Проблема | Локальное решение |
| Ошибки в планировании запасов приводят к нехватке «ходовой» продукции либо к образованию неликвидов на складе | Разработать и внедрить методику автоматизированного планирования буферных запасов готовой продукции на основе анализа статистики, планов продаж и текущего потока заказов от клиентов |
| Отдел продаж несвоевременно оповещает склад об изменениях в заказах клиентов – возникают вынужденные ошибки в планировании запасов и образуются неликвиды | Разработать регламент взаимодействия и обмена информацией между отделом продаж и складом |
| Программа 1С не отслеживает перемещение продукции между технологическими переделами — невозможно отследить процесс выполнения заказа. | Провести анализ функций информационной системы 1С и доработать ее в соответствии с требованиями подразделений |
| Менеджеры отдела продаж не мотивированы на качество обслуживания клиентов, уменьшение дебиторской задолженности и развитие клиентской базы предприятия | Разработать новую систему оценки результатов и материального стимулирования менеджеров отдела продаж |
| Управленческие решения на предприятии принимаются без достаточного экономического обоснования и анализа альтернативных вариантов действий | Провести тренинг с руководителями предприятия и подразделений по методам принятия управленческих решений и проведения проблемных совещаний. |
Системные решения – это инструменты управления, направленные на профилактику и решение общих проблем организации. Например, для устранения указанной выше проблемы внутрифирменного взаимодействия были предложены два системных решения: 1) определение служебных функций всех подразделений и работников с помощью продуктного метода и 2) описание и формализация первичного и управленческого документооборота предприятия.
Примеры других системных решений: разработка системы управления эффективностью работы; разработка гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам работы; разработка комплексной программы нематериального стимулирования персонала; разработка программы развития организационной культуры; формирование управленческой команды; внедрение методов и инструментов бережливого производства; разработка системы управления знаниями и др. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьезным качественным изменениям и оказывают глубокое влияние на деятельность всей организации.
В настоящее время предприятие активно развивается. Разработанная на основе диагностики программа организационных изменений успешно реализуется.
Помимо этого строится новая производственная площадка в Ленинградской области, планируется приобретение производственных активов за рубежом, внедряется корпоративная информационная система.
