Сергей Елисеев Независимый директор, Москва
Пять причин, по которым рынок экспертно-консультационных услуг завтра не будет таким, как сегодня.
На какие «боли» компаний должны активнее откликаться поставщики интеллектуальных бизнес-услуг? Где проходит граница между ответственным консультантом и распиаренной «говорящей головой»?
Какие инструменты, позволяющие отделить профессионалов от непрофессионалов, должно предложить клиентам экспертно-консалтинговое сообщество? Эти вопросы были в центре внимания конференции «Трансформация бизнеса и консалтинга в новой реальности», состоявшейся 2 марта 2017 года.
Их обсуждение позволило выделить пять актуальных проблем, на пересечении которых взаимодействуют компании и консультанты.
Это проблема для российского бизнеса не новая, и в последние годы она только усилилась. Компаниям не хватает денежных средств в силу падения спроса, роста фискальных затрат, снижения доступности кредитов для финансирования оборотных средств, в том числе – за счет ухудшения оценки стоимости залогов.
Программы господдержки бизнеса доступны только выборочно и не меняют картину для основной массы компаний. Прибыль по-прежнему остается доминирующим источником финансирования текущей деятельности и роста компаний.
Консультанты, и не только, реагируют на такую «боль», и появляется большое количество предложений, связанных с улучшением «подсчета денег»: различные формы и методы бюджетирования, контроля денежных потоков, внешнего финансового менеджмента. Как правило, они позволяют перевести на аутсорсинг и автоматизировать те же схемы расчетов, что использовались и ранее.
В то же время пока остаются неизвестными или недооцененными методы усиления, форсирования финансовой модели бизнеса. Улучшение финмодели предполагает рост маржинальности и сокращение (в днях) финансового цикла, что позволяет успешно покрыть нехватку оборотных средств в 20-50%.
Бизнесу нужны именно такие эффективные решения.
Экономическую ситуацию, сложившуюся в России к 2017 году, можно назвать разными словами: кризис, стагфляция, рецессия, новая реальность. Но все эти определения констатируют ухудшение инвестиционного, промышленного и потребительского спроса.
В этих условиях прогнозирование роста показателей продаж и прибыли «от достигнутого», которое применялось в прежние времена, сменилось неуверенными, неопределенными заявлениями менеджеров о достижимых показателях, которые можно считать нормальными или хорошими в сложившихся условиях. Если раньше 50-процентный провал в продажах был бы билетом на выход, то теперь владельцам бизнеса не всегда понятно, гнать или хвалить топ-менеджера за такой результат.
Утрачено хрупкое равновесие: результаты – надежность – затраты на управление. Менеджмент стал дорого обходиться компаниям и их собственникам, а сокращать расходы на управление или заменять одних управленцев на других тоже не сильно выгодно.
Говоря шахматным языком, сложилась ситуация цугцванга: каждый следующий ход только ухудшает позицию.
Корректировки KPI и других показателей в рамках линейной, экстраполяционной логики ничего не дают, поскольку на рынках произошли «тектонические сдвиги». Нужны не корректировки (от существующего), а «перезагрузка» и новая, свежая реакция на ситуацию. Например, необходимо построение системы оценки и мотивации менеджмента с включением ряда факторов:
- Планирование конкурентных преимуществ и личный вклад в их создание.
- Реализация неотложных мер антикризисной программы, ранее сформированной по правильным критериям (срок, эффективность, антикризисное влияние), а не методом переписывания старых «хотелок».
- Вклад в повышение маржинального дохода и снижение постоянных затрат.
- Меры по сокращению длительности финансового цикла, как в целом по компании, так и на своем управленческом участке.
Постановка перед топ-менеджерами таких задач покажет, кто из топ-менеджеров «голый король», то есть не управляет своим блоком при падении спроса, а движется по инерции вслед за рынком и обстоятельствами.
При поиске и выборе исполнителя экспертно-консультационных услуг заказчики вынуждены больше опираться на фактор известности и \ или активности консультанта в интернет-пространстве. Разбирается ли он в предметной специализации и реальной проблематике компании-заказчика, каков уровень его экспертности в проблемной, а не популярной теме, – эти факторы остаются размытыми.
Современное рабство|Не хочу работать|Деньги из воздуха Мысля от Эдгара
Тому есть причины. Субъективные: владельцы и руководители бизнеса часто проскакивают фазу определения ключевой проблематики и формирования технического (точнее управленческого) задания на экспертно-консультационные услуги.
Они склонны принимать решение на основе преимуществ и «переносе на себя» предложения консультанта, включающего обещания выгод и общие решения, использованные в других случаях. Но при этом не делается оценка условий их реальной применимости, а значит последующей результативности для конкретной компании.
Объективные причины: в экспертно-консультационной сфере профессии и специализации перекрывают другу друга, а их границы сильно размыты. При этом доступных и качественных методик замера уровня экспертности нет.
Потенциальный и явный запрос на быструю, в идеале онлайн-идентификацию границ и уровня экспертности растет прямо пропорционально росту объема маркетинговой, SEO и другой вторичной информации в интернете.
Под видом управленческого консультирования зачастую предлагаются разного уровня и качества субпродукты или полуфабрикаты: от обучения и доморощенных теорий до инфобизнеса и бизнес-проповедей. А цена чаще коррелирует с известностью и интернет-активностью, чем увязана с результатами.
Заказчик и эксперт, 90% времени, работающий по своей экспертизе, не всегда способны прорваться друг к другу через завесу маркетинговой и рекламной пыли.
В профессиональном консалтинговом сообществе есть некоторые надежды на то, что противодействием недобросовестной конкуренции и подмене содержания услуг станут стандартизация и сертификация профессиональной деятельности.
Стандартизация уже внедряется, например, в виде профессиональных стандартов для управленческих и экспертно-консультационных профессий. Практика разработки, обсуждения и утверждения профстандартов выявила ряд особенностей, которые нужно учитывать.
Стандарт должен определять минимальную планку компетенций и знаний для занятия профессией, что, предположительно, может отсечь некоторую часть неквалифицированных суррогатов услуг. Планка стандарта не может быть поднята слишком высоко, иначе это оставит много людей среднего уровня за рамками профессии.
Однако всем консультационно-управленческим профессиям присущи «родовые трудности» стандартизации трудовой деятельности, являющейся преимущественно мыслительной и коммуникационной. Это, с одной стороны, существенно ограничивает возможности стандарта как мерила профпригодности.
А, с другой стороны, требует высокой степени консолидации профсообщества для выработки и принятия такого стандарта.
Добровольная сертификация широко распространена в профессиональной среде Европы и США. Критерии и практика сертификации в течение многих лет развивались зрелыми профессиональными ассоциациями.
В России также наблюдается процесс становления профессиональных ассоциаций и попытки создания своих систем сертификации или подключения к международным системам. За небольшим исключением зрелость профессиональных объединений и систем сертификации экспертно-консультационных услуг находится в начальной стадии и будет постоянно развиваться.
Однако большее беспокойство вызывает общее отношение бизнес-среды к системам стандартизации и сертификации как к малополезным условностям. Наглядный пример – эволюция отношения в России к системе ISO (International Organization for Standardization).
Тем не менее, пока не придумано других более эффективных косвенных критериев. Профессиональный эксперт-консультант практически обязан быть членом профессиональной ассоциации.
А профессиональная ассоциация, накопившая в себе достаточный уровень экспертизы, безусловно, должна создать или перенять систему профессиональной сертификации.
Тренд на диджитализацию процессов и окружающего пространства очевиден и является предметом всеобщего обсуждения. Редкая конференция обойдется без призывов к цифровизации, примеров цифровых проектов или упоминания уберизации бизнеса.
Перефразируя персонажа известного фильма, «скоро ничего не будет, будет одна сплошная диджитализация».
Может сложиться превратное представление, что теперь достаточно одной только цифровой стратегии, а все остальное не актуально. Это частично верно для IT-проектов на определенной стадии жизненного цикла.
В широком смысле цифровая стратегия является частью общей стратегии компании, включающей такие классические понятия, как целевая аудитория, фокус конкуренции, конкурентные преимуществ и недостатки.
Проблемы компаний и специалистов в том, что они однобоко «сваливаются» либо в онлайн, либо в офлайн. Цифровики считают, что все живет в IT-реальности, они видят только цифровую стратегию и не видят всего стратегического пространства.
Менеджеры, привыкшие работать традиционно, выстраивают стратегии, не учитывая специфики и объемов интернета. В то время как требуется построение взаимодействия, связей между этими двумя плоскостями.
Цифровикам нужно больше становиться стратегами, а стратегам – цифровиками. И всем нам надо точно, без перехлестов, различать ситуации, когда «цифра» это:
- Или просто Автоматизация 2.0, пришедшая на смену аналоговым системам, например, для офисных работников.
- Или один из нескольких каналов продаж, как интернет-магазин.
- Или бизнес-модель, новая структура и система ведения бизнеса, как Uber или интернет-банк без физических офисов.
И хотя среди приведенных примеров приоритет цифровой стратегии все время возрастает, но приоритет «цифры» не будет единственным и стопроцентным.
Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение Альпина Паблишер 2014 Карен Фелан Марвин Бауэр, основатель McKinsey Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга Альпина Паблишер 2016 Элизабет Эдершайм 31 4
