Сергей Иноземцев Директор по персоналу, HR, Самара
Говорят, корпоративная культура – миф, но многие менеджеры, а особенно руководители, хотят поймать этот миф за хвост и разобрать на части, чтобы понять, как он устроен. Четыре доминанта и еще один, который объединяет остальные.
Нужно все отыскать, воедино собрать… и создать тот тип культуры, который нужен компании. Подробности – в статье Сергея Иноземцева.
Сергей Иноземцев
Идея написать данную статью родилась после прочтения до 5.
Для примера можно привести оценку корпоративной культуры отдела маркетинга Performance — 4
Creativity — 5
Organization — 2
Sociality — 2
Теперь мы имеем возможность принимать меры, которые будут влиять выборочно на какой либо доминант.
Построение адекватной корпоративной культуры
Прежде всего, необходимо ответить на два вопроса.
Первый – насколько желаемое соотносится с действительностью. Если мы рассматриваем корпоративную культуру организации, занимающейся проектным бизнесом, то в данной организации просто необходим высокий уровень доминанта (P)erformance; если мы рассматриваем бухгалтерию, то необходим высокий уровень (O)rganization.
Итак, первый вопрос: какие доминанты в нашей корпоративной культуре должны иметь наибольший вес?
Второй вопрос – необходимо понять, имеется ли в нашей корпоративной культуре набор из всех четырех доминантов. Отсутствие в наборе любого из доминантов ведет к «ущербности» корпоративной культуры.
Если мы возьмем в качестве примера креативное агентство, безусловно, в данной корпоративной культуре высок уровень (C)reativity, но полное отсутствие (O)rganization ведет к потере эффективности, так как в такой организации будет отсутствовать элементарная дисциплина следования предписанным бизнес-процессам.
Совместимость доминантов
К сожалению, не все доминанты совместимы друг с другом, и, как следствие, такие доминанты не могут иметь одинаковый уровень в корпоративной культуре.
Если положить все доминанты на плоскость, получается следующая картина.
Конфликтные доминаты располагаются наискосок друг к другу, Performance конфликтует с Sociality, Organization конфликтует с Creativity. Доказательство этого конфликта легко увидеть в реальной жизни: жесткие процедуры ограничивают свободу творчества, а от главенства результата страдают личные отношения.
Купил заблокированный iPhone 8 — корпоративный MDM профиль
Корпоративная культура и стили управления
Допустим нам нужно сформировать команду для разработки нового продукта. Давайте немного пофантазируем и попробуем сделать это двумя разными путями.
Путь первый – сверху вниз
Первое что мы делаем – находим лидера команды. Наш лидер – это харизматичный человек, обладающий высокой креативностью и проповедующий тоталитарный стиль управления (Ли Якокка – идеальный пример).
Наш управленец набирает персонал и начинает работать.
В результате мы получаем коллектив, работающий на одного «чемпиона». Какую корпоративную культуру мы получим?
С большой долей вероятности это будет культура с доминированием (C)reativity.
Путь второй – снизу вверх
Мы находим демократичного управленца и просим его набрать сотрудников и запустить работу команды. Наш управленец от природы не обладает высокими креативными способностями, но он разбирается в людях и поэтому набирает команду, в которую входят люди, способные создавать новое.
Свою главную роль управленец видит в подборе правильных людей и делегировании им максимума задач. И, так же как и в первом варианте, в этом коллективе будет доминировать (C)reativity.
В чем же разница?
Разница заключается в том, что в первом случае члены команды не умеют работать вместе, у них нет совместного опыта решения конфликтов и преодоления проблем, они не знают, чего ожидать от соседа, все вопросы решаются через лидера, который выступает в качестве связующего звена. Кроме этого, в такой команде могут быть сотрудники, которые не разделяют «навязываемых» лидером ценностей, но кто смирился с этим под прессом лидера.
В этом случае уход лидера может привести к изменениям в корпоративной культуре, наша корпоративная культура не устойчива.
Во втором случае лидер не играет такой значимой роли, корпоративная культура складывается как результат совместного опыта работы, и уход лидера не повлияет на сложившуюся корпоративную культуру.
В своих работах Адизес вводит понятие интеграции. На мой взгляд, именно интеграция определяет «устойчивость» корпоративной культуры и именно интеграция страдает от тоталитарного стиля руководства.
Таким образом, мы получаем как бы пятый элемент J или доминант, который объединяет все предыдущие – (I)ntegration.
(I)ntegration – интегрированность
Основная идея – способность совместной работы, определяемая не инструкциями сверху или прописанными заранее процессами/правилами, а наличием опыта предыдущей совместной работы.
Пример коллектива – джазовый ансамбль: есть тема, но нет четких инструкций, результат определяется сыгранностью коллектива.
Основные ценности – лояльность к коллективу.
Мне будет интересно получить комментарии на данную статью. Насколько предложенная классификация и взаимосвязь между интеграцией и стилем управления находили/не находили подтверждение в реальном опыте участников Сообщества.
