Борис Тунников Управляющий директор, Москва
Управлять в XXI веке так же, как в XX, становится невозможно. Новый менеджмент рождается на рынке информационных технологий.
На каких принципах он будет основан?
IT-индустрия сегодня не только одна из самых капиталоемких отраслей, меняющих рынки и образ жизни, но драйвер развития управленческих подходов. И другим отраслям самое время включиться в процесс заимствования из IT управленческих технологий.
Тогда они либо останутся в конкурентном поле, либо им придется смириться с участью динозавров.
В свое время подобным прецедентом была методология бережливого производства Toyota. И те производственные компании, которые вовремя заимствовали эти подходы, обеспечили себе конкурентное преимущество.
Сейчас происходит то же самое, только быстрей. Приходит новый игрок, реализующий новые маркетинговые стратегии в сочетании с новой парадигмой управления, и мир меняется.
Как, например, появление Uber, казалось бы, непрофильного игрока, перевернуло рынок перевозок.
Опасность данного тренда становится очевидной даже непотопляемым гигантам. Сбербанк начинает признавать, что его самые опасные конкуренты – совсем не банки, а, как заявил Герман Греф, «молодые компании, привносящие «цифру» в общество».
Но обо всем по порядку.
Мы живем в очень интересное время. Происходит смена парадигм по целому ряду направлений: все виды творчества, социальные устои, и так до бесконечности.
Не обошла эта тенденция и бизнес: разнообразие бизнес-моделей зашкаливает. И также принципиально меняется подход к управлению.
То, что теперь понимается под управлением, кардинально отличается от подходов десяти-пятнадцатилетней давности.
Аргументирую свою мысль. Давайте рассмотрим проблему в неком историческом ракурсе.
В начале XIX века случился общепризнанный прорыв в промышленности: технологии сделали скачок вперед, мир получил первые станки и первые производственные линии.
Началась Эра фабрик. Многие исследователи называют тот период рынком производителя: все, что выпускала промышленность, находило своего покупателя, и зачастую продукции не хватало.
Этот период длился достаточно долго. В его рамках начала формироваться методология управления, как таковая.
Что лежало в основе?
Именно та парадигма, которая обеспечила прорыв: конвейерная. Логично, что в рамках данного подхода человек воспринимается как часть конвейера.
И свойствам конвейера он должен отвечать более всего: работа без перебоев, взаимозаменяемость, обезличенность, предсказуемость. Менеджмент, фактически, был системой штампующей типовые элементы системы.
Если посмотреть на теории менеджмента 1950-1960-х годов, все они про «роботизацию» сотрудников. Культивируется образ безликого, лишенного индивидуальности работника.
Потом случилось Великое японское чудо: неожиданный расцвет страны, считавшейся захудалой аграрной экономикой. И западный бизнес с удивлением обнаружил, что есть еще одна парадигма управления, конкурентоспособность которой не вызывает сомнений.
Поведение человека регламентировано жестче, чем в западном мире. Но!
Совсем иные предпосылки регламентации, ключевая тема – уважение. Ты такой, потому что ты уважаешь старших и уклад жизни, который они установили.
То есть личность не теряется, она просто жестко встроена в некую систему.
Это стало определяющим для парадигмы управления, предложенной восточным миром. Ведь что нового, по сути, привнесли японцы в «конвейерный менеджмент»?
Элементы системы получили возможность влиять на доступные им части системы. На этом основана методология управления качеством, бережливое производство и тому подобное.
Как войти в IT бизнес — Интервью с гребцом АйТи галеры
Да, это весьма четко заданная возможность, но наличие у человека возможности влиять на систему меняет все принципиально.
Продолжим наше умозрительное исследование. Далее происходят два крайне важных события для предстоящей смены парадигмы управления.
Первое и, пожалуй, самое значимое: в 1960-1970-е годы состоялся переход от IQ к EQ. Долгое время именно IQ был измерителем потенциала личности.
Потом заподозрили неладное: выдающиеся математики или шахматисты порой в жизни практически десоциализированы. И стало очевидно, что мало быть умным, надо еще что-то.
Этим чем-то оказалась способность разбираться в своих чувствах и чувствах других людей.
Стало ясно, что гармоничный человек – и думать умеет, и себя ведает. Именно про это методология эмоционального интеллекта.
Второй, менее заметной, но важной вехой явилось появление в середине 1970-х понятия Work Life Balance. Вдруг выяснилось, что человек, проводящий на работе до 100% своего времени, априори быть не может эффективным.
Важно, как он отдыхает, какое у него хобби, и так далее.
Прямые следствия этих двух открытий мы видим в подходах к управлению: налицо процессы деконверциализации и повышение роли личности, как базового элемента любой бизнес-системы.
Чтобы понять особенность управленческой среды в IT, достаточно представить себе некий обобщенный образ программиста. Это специалист, который привык думать и работать самостоятельно, который большую часть своего рабочего времени находится в автономном плавании.
При этом особенность его работы такова, что почти невозможно контролировать процесс, что делает крайне сложным вопрос оперативного контроля.
Для полноты картины добавляем в наш собирательный образ аналитичность и уровень интеллекта, в среднем превышающий норму для любой другой сферы. И важно не забыть еще об одной общей черте специалистов IT-индустрии – стремлении хакнуть проблему, сломать систему.
В своей статье «Филантрокапитализм, как взлом системы» отлично по этому поводу высказался Берд Киви: «Для хакерской культуры характерен вполне определенный набор общих идей. В первую очередь в него входят такие вещи, как неприятие традиционных ценностей истеблишмента и убежденность в преимуществе полной прозрачности систем.
Плюс особый нюх на слабые места и уязвимости в системах, помноженный на постоянное желание хакнуть сложные проблемы, используя элегантные технические и социальные решения. И наконец, почти религиозная вера в мощь данных, помогающих эти проблемы решать».
В итоге мы получаем сотрудника, который никогда не будет делать работу только потому, что «вы начальник, а я – дурак».
Масштабируем перечисленные особенности на некий коллектив, и получаем весьма непростой для индустриальной парадигмы менеджмента объект управления. Более того, для конвейерной парадигмы управление подобным объектом в принципе нерешаемая задача.
Естественно, что вся эта совокупность факторов не могла не привести к рождению абсолютно иной парадигмы управления. Вот лишь некоторые базовые принципы, лежащие в ее основе:
- Уважение к личности.
- Отсутствие формальных авторитетов. Вас либо есть за что уважать, либо нет.
- Отсутствие типовых задач в принципе, которые необходимо решать в быстро меняющихся условиях.
- Подлинная забота об интересах сотрудников, вплоть до мелочей. Кто хоть раз бывал в офисах компаний типа «Яндекса», понимает, о чем идет речь.
По факту, мы находимся в ситуации, когда IT-рынок является не только драйвером мировой экономики, но и задает тон в развитии управленческих практик. На данном этапе очевидно, что самые свежие идеи, меняющие подходы к управлению, появляются именно на рынке информационных технологий.
Поначалу они рождаются для решения прикладных задач в одной отрасли, а затем идут дальше. Сложно найти управленца, незнакомого с методиками Agile и Scrum, хотя бы понаслышке.
А это ведь только верхушка айсберга.
Безусловно, впереди большая работа по адаптации методик, рожденных в IT, применительно к другим бизнесам, прямое заимствование не работает и возникает масса вопросов. Например: популярный нынче Agile – хорош для управления проектами, но как его использовать применительно к управлению бизнесом в целом?
Безусловно одно – мир изменился. Запросы клиентов становятся более персонифицированными, продукты более сложными, как на потребительских рынках, так и на промышленных.
Исполнительности и лояльности сотрудников уже недостаточно, чтобы вывести вашу компанию в лидеры. Очевидно, как никогда: кадры решают все.
Не менее очевидно, что на рынке труда конкуренция все чаще уходит из сферы конкуренции зарплат в сторону конкуренции условиями труда, особенностями корпоративной культуры и атмосферы в компании.
Вы можете возразить: в России кризис, и в вашу компанию очередь из желающих работать. Но кризис только увеличивает требования к качеству ваших сотрудников: нужны компетентные специалисты, способные действовать правильно в условиях ограничений и высокой неопределенности.
Вам нужны лучшие, и не один-два человека. А за них надо бороться.
Поэтому выхода нет: меняйтесь или вымирайте!
9 19
