Ольга Цыбульская Москва
Обслуживающие подразделения надо развивать как самостоятельный бизнес, а не как придаток главного бизнеса.
Максим Клемешов провел семинар «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» в Дискуссионном клубе Executive.ru. Во многих компаниях B2B сервисное подразделение является убыточным.
Максим рассказал, как заставить сервис развиваться и приносить деньги.
Его опыт работы «в поле» помог выстроить четкий и проверенный алгоритм действий.
Максим Клемешов скорее практик, чем тренер. Его опыт работы в российских представительствах крупных западных компаний как руководителя сервисного подразделения составляет более 10 лет.
Специализация – повышение эффективности сервиса на рынке промышленного оборудования и бытовой техники. Послушать Максима пришел руководитель круглосуточного сервисного подразделения одного из московских аэропортов, представители медицинского бизнеса из компании, поставляющей в клиники медтехнику.
Если вы не смогли посетить встречу клуба, вы можете узнать самое главное: мы подготовили для вас тезисы выступления Максима.
Сервис нужно развивать как прибыльный бизнес, а не как придаток главного – считает Максим. Основное условие развития – высокое качество услуг и эффективно построенные бизнес-процессы, высокая квалификация и мотивация сотрудников.
Максим составил дорожную карту, которая без дополнительных затрат на расширение штата позволяет за несколько месяцев увеличить оборот и прибыль сервисного подразделения, как минимум, в два раза. Пользуясь картой, Клемешов смог увеличить эффективность использования рабочего времени сотрудников сервиса с 45% до 90%, что привело к росту оборота сервиса более чем в два раза.
Изыскивать внутренние резервы сегодня особенно актуально – компании сокращают расходы и ищут способы повышения эффективности бизнеса. Основной точкой роста для российских компаний всегда были продажи.
И в этом кроется главная ловушка, – считает Максим. Стремясь нарастить продажи в условиях падающего рынка, компании сокращают «вспомогательные» подразделения, к которым, чаще всего, относятся сервисные.
В большинстве западных компаний отдел сервиса – серьезный бизнес, который может приносить компании от 30-40% оборота. Именно сервисный бизнес, а не продажи, может стать основой процветания, – уверен Максим.
Для начала необходимо разобраться, какая роль для сервисного подразделения определена в вашей компании. Существует три подхода:
1) Сервис – вспомогательное подразделение, которое выполняет гарантийные обязательства и решает технические проблемы клиентов.
2) Сервис – равноценный бизнес компании. И продажи и сервис – независимые бизнес-единицы с отдельными финансовыми планами и бюджетами, заинтересованные во взаимодействии.
Продажи формируют основной рынок пост-продажного обслуживания оборудования.
3) Сервис – основной бизнес компании. Продажи с минимальной маржинальной прибылью необходимы для создания рынка сбыта запчастей и услуг сервиса.
Третья стратегия, считает Максим, наиболее эффективна для выхода на новые рынки или повышения продаж в период кризисов. Однако такой подход рождает несколько важных ограничений на развитие бизнеса компании.
Внешнее ограничение касается компаний, которые обслуживают более 70% установленного ими оборудования (Installed base). В этом случае расти можно только за счет новых направлений.
Например, модернизации или расширения сервисной составляющей за счет обслуживания оборудования конкурентов.
Внутреннее ограничение на развитие компании при использовании такой модели бизнеса – рабочее время сотрудников, которое не может быть увеличено.
Еще одно внутреннее ограничение – модель управления компанией. Максим пояснил, что у компаний с вертикальной административно-командной системой меньше возможностей сократить расходы и оптимизировать бизнес, так как люди на местах не имеют достаточных полномочий для проявления инициативы.
Долгие согласования с руководством любых изменений и нежелание начальства делегировать полномочия нижестоящим сотрудникам – типичные проблемы таких компаний.
Чтобы правильно поставить задачу сервисному подразделению, Максим рекомендует использовать критерии SMART. Например, необходимо увеличить оборот сервиса на 100% по отношению к прошлогодним показателям за счет разработки и активных продаж новых сервисных продуктов и оптимизации бизнеса в течение двух лет.
В такой постановке задачи есть все – конкретная, измеримая, актуальная для компании и вполне достижимая цель, а также есть deadline – время, за которое необходимо достигнуть нужного результата.
Затем необходимо разложить KPI сервисного подразделения на составляющие. Финансовые показатели KPI:
- Оборот сервиса (Turnover)
- Стоимость товаров и услуг (COGS)
- Маржинальная прибыль (GM)
- Административные расходы (SGA)
- Прибыль до вычета налогов (EBIT).
В зависимости от того, какую задачу вы ставите, вы можете использовать и другие показатели. Например, вы хотите узнать, насколько эффективно сотрудники сервиса используют свое рабочее время, которое является их главных ресурсом.
КАКОЙ ВЕС МОЖЕТ ПОДНЯТЬ МУХА?
Посчитаем KPI эффективности рабочего времени. Возьмем рабочие часы «в наличии» (Available hours) – сумму рабочих часов в текущем месяце, подсчитаем продуктивные часы (Productive hours) – это часы работы.
Которые были оплачены заказчиком: ремонт, пуск и наладка оборудования, техническое обслуживание по контрактам, гарантийное обслуживание, время в пути. Подсчитаем также непродуктивные часы (Unproductive hours), то есть часы, не оплаченные заказчиком: время, пропущенное из-за болезни, тренингов, время, проведенное в офисе.
Вот так выглядит формула, которая характеризует эффективность работы сервиса: Utilization = Productive hours / Available hours .
Решать эту задачу нужно при активном участии сотрудников сервиса – инженеров, которые выезжают на объекты и устраняют поломку оборудования. Именно они должны быть заинтересованы в том, чтобы максимальное количество их рабочего времени было направлено на извлечение прибыли для компании.
Максим, руководствуясь собственным опытом, утверждает, что доверительные отношения в компании и «пирамида мотивации» – эффективные инструменты, которые позволяют наладить работу без дополнительных финансовых затрат.
Если вы оценили внутреннюю ситуацию в компании, переходим к оценке внешних обстоятельств. Маркетинговая стратегия строится на анализе рынка и предложений конкурентов.
Необходимо рассчитать себестоимость продуктов и услуг, а также определить целевой уровень маржинальной прибыли. Основное внимание сервис должен уделять ключевым клиентам компании.
Определить их потребности поможет личная встреча с каждым.
По результатам составляем индивидуальные предложения по сервисному обслуживанию. В качестве примера таких отношений с «дорогими» клиентами тренер привел один из контактов из своей практики, в котором значилось круглосуточное обслуживание семь дней в неделю.
Это обозначало, что за небольшое вознаграждение один из инженеров всегда должен находиться на связи и, в случае поломки, немедленно выехать к клиенту. На практике круглосуточный режим себя оправдывает.
Дорогостоящая техника не так уж часто ломается, а если и ломается, то происходит это, как правило, в режиме эксплуатации – то есть в рабочее время. Так незначительные затраты значительно повышают лояльность главных клиентов: заключив такой круглосуточный контракт, они точно не перебегут за сервисом к конкурентам.
Кстати, дополнительных затрат на обеспечение такого эксклюзивного договора легко избежать, если включить отдельным пунктом оплату каждого такого сверхурочного выезда. «Если выезды бесплатные, то желающих заключить такой договор будет меньше», – считает бизнес-тренер.
Всех остальных клиентов делим по типам их бизнеса и потребностей, и для каждой группы составляем свой типовой договор. Затем клиентам надо рассказать о том, что ваша компания предоставляет теперь новый сервисный продукт.
Объяснить, какие новые услуги оказывает компания, какие из них платные, какие – бесплатные. Важно, что продажу договоров на сервисное обслуживание необходимо поручить компетентным техническим специалистам. «Ваша цель – продать клиенту необходимое, а не навязать лишнее», – подчеркивает Максим.
Как правило, в сервисных службах до оптимизации и раньше оказывали все услуги по обслуживанию техники, но из-за неупорядоченности процесса клиенты получали ремонт не по договору с компанией, а в качестве разовой услуги. Понятно, что после заключения договора техника не будет нуждаться в более частом обслуживании, но клиент больше не пойдет за услугами или запчастями к конкуренту, потому что для него не имеет значения – кто именно починит сломанный агрегат.
Договор выгоден клиенту – абонентская плата должна быть дешевле, чем разовые заказы на обслуживание такого же объема.
Чтобы понять, на каком этапе усилия сотрудников уходят «в гудок», надо буквально нарисовать все этапы работы сервисной службы, в какой последовательности они идут друг за другом и как один процесс взаимодействует с другим. Чаще всего, объясняет Максим, лишним звеном оказывается оформление какого-нибудь документа или целой кипы бумаг.
Например, на нескольких этапах взаимодействия с клиентом подписывают практически дублирующие друг друга договоры или между разными подразделениями сервиса курсирует слишком много бумаг. На схеме будет хорошо видно, какие этапы можно сократить.
Затем посмотрим, сколько сотрудников занято в каждом этапе работы. Процесс можно также нарисовать, можно внедрить CRM для оптимизации работы сотрудников.
Главное – необходимо избавиться от ситуаций, когда сотрудники дублируют друг друга.
И не забыть про самих сотрудников – грамотно мотивировать их на перемены к лучшему. Для этого Максим Клемешов предлагает создать поток ценностей как в «Бережливом производстве» – последовательной системе управления процессами, которая приводит к сокращению затрат ресурсов.
Сотрудникам не нужно читать лекции, достаточно объяснить, что вы проводите оптимизацию бизнес-процессов.
Бизнес-тренер подчеркнул, что работники сервиса позитивно воспримут перемены в том случае, когда вовлечены руководством в работу по повышению эффективности сервиса. При этом такие изменения должны быть вызваны объективной необходимостью, возросшим объемом работ, ситуацией на рынке.
Сотрудники должны это ясно понимать и быть заинтересованными в повышении конкурентоспособности и прибыли компании. Для внедрения изменений можно использовать циклы PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй) и SDCA (стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй).
Именно так строится работа в российских подразделениях крупных международных компаний, в которых Максим Клемешов оптимизировал сервис.
Настройка системы продаж в сервисе и основная работа по оптимизации занимает примерно шесть-семь месяцев, – рассказывает бизнес-тренер. Все это время происходит изменение схем работы внутри сервисного подразделения и усиленное общение с клиентами, которым необходимо представить новые сервисные продукты, ориентированные на потребности их бизнеса.
Примерно через полгода основные процессы в сервисе переходят в разряд «стандартов», количество вопросов от сотрудников, требующих согласования руководителя, многократно уменьшается, а от клиентов, убедившихся, что новые стандарты качественного сервиса являются действительно «стандартами», а не кратковременными акциями, поступает «шквал» запросов на заключение сервисных договоров. Сервис переходит в режим «автономного развития», в котором не требует пристального внимания руководства.
Через некоторое время имеет смысл снова провести ревизию бизнес-процессов и показателей эффективности, вновь использовать циклы PDCA / SDCA.
Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Альпина Паблишер 2015 Джон Шоул Моменты истины: В сервисе нет мелочей Альпина Паблишер 2015 Ян Карлзон 985 5
