Ольга Дубовская Консультант, Санкт-Петербург В поисках инструментов для повышения эффективности бизнеса мы обращаемся к консультантам, копируем конкурентов, реагируем на новинки. Выбираем самые лучшие, но они не работают.
Участник Сообщества Ольга Дубовская уверена, что российские организации, увлекаясь внедрением технологий эффективности, забывают диагностировать проблемы. Материал E-xecutive об одном из методов анализа проблем организации.
Ольга Дубовская
Интегральный подход американского философа Кена Уилбера (Kenneth Earl Wilber) все активнее начинает применяться в политике и бизнесе. В последнем, правда, в основном используется отделами по работе с персоналом и, в лучшем случае, при организации внутрикорпоративного обучения.
Основные положения этой теории могут, однако, успешно использоваться при диагностике проблем в компании и выборе инструментов улучшения деятельности.
Нередко специалистам по организационному управлению приходится сталкиваться с тем, что руководство предлагает использовать для изменения ситуации в компании, растиражированные подходы по повышению эффективности, результативности, улучшению качества. Вот только некоторые из них:
- Система менеджмента качества (СМК);
- 6 сигм;
- 5S;
- ERP;
- Бережливое производство;
- Управление по целям;
- Сбалансированная система показателей.
Разнообразие подводит к необходимости выбора того инструмента, который позволит с наибольшей вероятностью достичь целей компании. Традиционно это происходит по одному из следующих сценариев:
1. Решение принимает кто-нибудь из руководства на основе своего понимания ситуации и информации о том или ином подходе. Нередко движущим импульсом может быть участие в мероприятии, где проводилась «правильная» презентация; недавно прочитанная бизнес-книга, описывающая «волшебный» эффект от внедрения чего-либо; сведения о другой компании, которая успешно внедрила такой инструмент и т.п.
2. Определяет специалист по организационному управлению и его решение базируется на аналогичной информации и (или) личном опыте.
3. Рекомендует консалтинговая компания, которую пригласили для запуска (проведения) проекта организационных изменений.
Каждый из подходов имеет право на существование, если выбор был сделан после тщательного анализа ситуации. Но, к сожалению, к этому не всегда прибегают.
Результатом являются потраченные (именно потраченные) деньги, разочарование в инструменте (это на Западе работает, а у нас – «национальные особенности»), закладывается негативное отношение к подобным проектам в будущем (уже делали – ничего не вышло) и т.п.
Есть такое выражение: «Инъекции в протез – бессмысленны». Действительно, к протезу для поддержания его работоспособности требуется совсем другой подход, нежели инъекции.
Диагноз: Беременна 7 лет
Поэтому время, затраченное на полноценную диагностику проблемной ситуации в компании, с лихвой окупится в ходе реализации проекта изменений, так как позволит не только сделать правильный выбор инструмента, но и определить наиболее результативные пути при внедрении, оптимизировать бюджет и снизить неизбежное сопротивление со стороны персонала. Невольно приходит на ум цитата из мультфильма «Крылья, ноги, хвосты»: «Лучше полдня потерять, затем за полчаса долететь».
Классическое возражение против диагностики звучит следующим образом: «Да мы и так все знаем!» Все ли?
Любая организация – это живой организм, который, как и человек, имеет свою «тень», то, что частично или полностью скрыто как от руководства, так и от простых сотрудников. «Тень» прячется в недомолвках, многозначительных взглядах и усмешках, читается между строк в корпоративных регламентах, проявляется в «узких» местах бизнес-процессов. Именно «тень» может привести к тому, что все усилия компании на проведение организационных изменений будут сведены к минимуму и не принесут желаемого эффекта.
Выявление «тени» процесс сложный и требует от руководства смелости и истинной приверженности к изменениям.
Одним из способов, позволяющим провести глубокую диагностику, выявить «тень», выбрать оптимальный инструмент для реализации изменений является интегральный подход, методология которого сформулирована и продолжает разрабатываться Кеном Уилбером.
В чем суть интегральной диагностики?
При ее проведении организация рассматривается в четырех проекциях (беспристрастно настолько, насколько это возможно):
«Я» (Личность);
«ЭТО» (Поведение);
«МЫ» (Культура);
«ЭТИ» (Системы).
В проекции (или, как иногда говорят, в «квадрате») «Я» анализируются личные цели, менталитет, опыт, умения, мотивация, приверженность лидера и ключевых сотрудников компании. Определяется их уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта; выявляются группы мейнстрима и т.п.
В проекции «ЭТО» анализируется состав и поведение сотрудников. Здесь важно принять во внимание гендерную составляющую коллектива, требования и уровень компетенций, выявить основные устойчивые модели поведения, уровень энергии, внешний вид сотрудников их образование и возраст.
В проекции «МЫ» анализируется мировоззрение (система идей и убеждений относительно себя, организации и мира), смыслы (зачем мы здесь собрались и зачем это делаем), корпоративные легенды и истории, характер взаимоотношений внутри и с внешним миром; выявляются теневые лидеры; определяется общий уровень культуры, национальные и культурологические особенности и т.п. Кроме того, анализируются отношения лидера внутри организации, роли в организации и вне ее, отношения между совладельцами.
В проекции «ЭТИ» анализу подлежат сформулированные цели организации, планы, стратегии, организационная структура, бизнес-процессы и степень их зрелости, используемые системы и технологии, инфраструктура, активы, продукты, местонахождение компании (географическое положение, национальность), место компании в больших системах (отрасль, город, цепочка поставок). Для полноценного анализа можно принять во внимание системные вопросы, которые имеют отношение к лидеру (личные активы; другой бизнес, принадлежность к какой-либо партии или общественной организации; регламенты, определяющие роль лидера и т.п.).
Диагностика, проведенная по такой модели, позволяет выявить проблемные зоны, которые не были ранее известны; определить «порочные круги», проходящие через все четыре проекции (квадраты), порождающие проблемы (найти причины причин).
Результаты диагностики представляют собой интегральную карту компании на которой, как и на географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны». Ситуация в компании становится «прозрачной» и понятной.
Если проводить аналогию с картой дальше, то специалист по организационному развитию, как путешественник перед дальним путешествием, получит в руки карту местности, он будет понимать, где находится сейчас, в какую сторону необходимо двигаться дальше, сможет ли он принять решение о том, какой путь достижения желанной цели стоит выбрать.