Ольга Бедарева Редактор, Москва Предчувствие скорых изменений витает в воздухе, заставляя сотрудников волноваться и спешно приводить дела в порядок. Сосредоточиться в таких условиях просто невозможно, что уж говорить об установлении трудовых рекордов!
Между тем, мировой гуру Джон Коттер считает такое состояние работников нормальным! Он рекомендует держать компанию в «тонусе» и легкой нервозности постоянно, и тогда успех не заставит себя долго ждать!
Большинство управляющих согласится, что изменения в современном мире больше не являются роскошью. Для компаний, желающих поддерживать свою конкурентоспособность на высоком уровне, гибкость и постоянная готовность к изменениям — необходимость и даже неизбежность.
Осознать эту аксиому вовремя очень важно, а вот пугаться грядущей трансформации не стоит. О том, как современные лидеры могут помочь компаниям справиться с переполохом в преддверии предстоящих реформ, а также о важности последних рассуждает профессор Гарвардской школы бизнеса, писатель Джон Коттер.
Его перу принадлежат всемирно известные бестселлеры Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, Leading change. В 2008 году в свет вышла новая книга Коттера — A Sense of Urgency.
В этом произведении Коттер пытается осознать сущность изменений, делая особым акцент на том, что, по его мнению, является залогом удачной трансформации компании: управлении организацией с пониманием того, что изменения не только желательны, но просто необходимы, если вы, конечно, хотите быть успешными. Только это, по мнению Коттера, устраняет риск возникновения состояния, когда компания почует на лаврах и движется вперед лишь по инерции, а то и вовсе в эйфории замирает на месте.
Один из ключевых секретов успеха – постоянное поддержание в компании волнующей атмосферы ожидания изменений. Как добиться такого эффекта?
Во-первых, необходимо позволять внешним факторам проникать в компанию и оказывать на нее влияние. Во-вторых, последовательно поощрять изменения, происходящие в компании каждый день.
Изменения должны стать для сотрудников привычным делом. В-третьих, следует изучать и использовать возможности, которые становятся доступными в кризисных ситуациях.
Сделать эти шаги сложно, но результат того стоит.
По мнению Коттера, изменения и подготовка к ним – многоступенчатый процесс, который включает в себя этапы осознания необходимости внесения изменений; сбор и настрой рабочей группы для фокусировки на стратегии и правильном видении процесса; взаимодействие со специалистами; устранение барьеров для предоставления вовлеченным в процесс людям необходимых полномочий. Наконец, следует убедиться, что компания делает это, используя самый рациональный путь, который позволит достигнуть краткосрочных результатов.
И еще одна рекомендация от Коттера: сотрудников не должно покидать предчувствие грядущих изменений. Если «грозовое облако» улетучится, то предпринятые усилия могут оказаться безрезультатными.
Какой из вышеназванных этапов требует наибольших усилий? По мнению Коттера, первый.
Сложность заключается в том, чтобы сгенерировать предчувствие перемен, а ключевые лица компании часто не знают, как это сделать правильно.
В большинстве случаев они только обнаруживают несколько весьма предсказуемых проблем, имея при этом ограниченный набор инструментов для их решения.
В большинстве случаев создание атмосферы необходимости внесения изменений является очень сложным для компаний. Она объясняется в первую очередь тем, что многие организации никогда этой атмосферы не испытывали.
Наш Айсберг Тает
Они не знают, что это такое, не выросли на этом, и если это не является частью их истории. В чем причина такого положения дел?
Во-первых, более опытные компании начинали свою деятельность в олигополярном мире, где движение происходило гораздо медленнее, при этом оно сопровождалось более низким уровнем конкуренции. Это привело к возникновению длинных производственных циклов.
Ситуацию характеризуют слова одного из ключевых лиц DuPont: «После Второй Мировой войны мы имели линейку продуктов, которая в технологическом плане была релевантна в течение 20 лет. В настоящее же время ни одна из них не держится дольше пяти лет».
Во-вторых, руководство многих компаний, добившись успеха, становится инертным и не считает необходимым двигаться дальше. Успех означает в первую очередь дальнейший рост, который влечет появление новых внутренних аспектов бизнеса, их необходимо скоординировать и взять под контроль.
Это позволяет направить активность сотрудников компании внутрь организации, в результате чего они не замечают происходящего вокруг и через некоторое время с удивлением обнаруживают, что решать то и дело возникающие проблемы приходится в свете постоянно угрозы конкуренции.
По словам Коттера, некоторые специалисты считают, что для поддержания компании в «тонусе» достаточно создать продуманный план работы, согласно которому, например, менеджеры по продажам, будут фокусироваться на определенных клиентах и рынках, работая при этом с постоянным ощущением, что надвигается «буря». Опасность такой стратегии заключается в том, что со временем сотрудники все равно отворачиваются от больших целей и сосредотачивают свое внимание на каждодневных проблемах.
Также не стоит забывать, что ощущение неизбежности перемен является персональным переживанием каждого человека. В одной из компаний, куда Коттер был приглашен в качестве консультанта, дела обстояли из рук вон плохо.
Однако в целом настроение в штате было более чем приподнятым — каждый сотрудник знал, что лодка вот-вот пойдет ко дну, однако все время перекладывал ответственность на соседа по офису, думая примерно так: «Да, у нас есть проблемы, но я делаю свою работу. Если у нас все плохо, значит, кто-то зря получает зарплату и не справляется со своей работой».
Размышляя таким образом, можно ли готовить компанию к новому лучшему будущему, пытаясь использовать возможности, которое предприятие имеет в настоящее время?
Современный рынок, являющийся быстроизменяющейся средой, заставляет компании биться изо всех сил и быть готовыми к внезапной смене «погоды». Особенно успешными в этом плане являются небольшие хай-тек компании, чьи служащие совершают подвиги практически каждый день.
Заставить работать в таком ритме большие, опытные компании с медленным производственным циклом гораздо сложнее, но при грамотном подходе к вопросу эта задача выполнима.
Возникает вопрос: что можно сделать для того, чтобы усилить чувство предвосхищения грядущих реформ? С полной уверенностью можно сказать, что в основе ощущения безотлагательности перемен – эмоции: решимость и готовность к тому, что должно произойти что-то важное, а также желание победить.
Когда Льюис Герстнер стал первым СЕО IBM в начале 90-х гг., руководство компании было весьма довольно достигнутыми на тот момент результатами. Однако Герстнер заявил, что собирается привести компанию к куда более впечатляющим результатам. «Я не прошу вас работать 200 часов в неделю и умереть на рабочем месте.
Все, что вам нужно сделать – прекратить делать все ненужные дела, которые вы делаете прямо сейчас», — сказал он, обращаясь к сотрудникам. Стоит откинуть все лишнее лишь однажды, и появится гораздо больше времени для того, чтобы обратить внимание на неиспользуемые ранее возможности.
При этом стоить помнить, что фундаментальной стратегией для управления изменениями является не просто создание атмосферы необходимости изменений, а использование разума и чувств сотрудника одновременно. При этом, конечно, удерживать соответствующий уровень эмоционального напряжения очень сложно, это настоящее балансирование на эмоциях людей.
Коттер использует еще один термин, обозначающий явление, довольно часто встречающееся в западных компаниях, — поддельным предчувствием изменений. Для того, чтобы убедиться в правоте писателя, достаточно спросить сотрудников какой-либо компании о том, ощущают ли они скорые преобразования?
В ответ на это большинство работников удивится, заявив, что все вокруг и так бегают как заведенные и работают настолько хорошо, насколько это возможно. Однако на самом деле эти слова значат, что менеджеры испуганы, они лишь ходят со встречи на встречу и делают кучу бессмысленной и ненужной работы.
Эта деятельность является активностью, но абсолютно непродуктивной, однако люди думают как раз наоборот, ведь кругом неразбериха и суета, которую все принимают за рабочий ритм.
В заключение Джон Коттер напоминает, что прежде чем ваша компания начнет длительный поход за успехом, необходимо запастись терпением. Для того, чтобы достичь большого результата, необходимо проявить выдержку, а на это требуется время – год, два или даже пять.
Реферат статьи «Hearts and Minds» из журнала «Business+Strategy» подготовила Ольга Бедарева, E-xecutive
