Елена Федурко Старший консультант Теория ограничений основана на трех глобальных исходных посылках: все в системе связано причинно-следственными связями; конфликты в системах разрешаемы взаимовыгодными решениями; сопротивления переменам нет, есть непонимание выгод перемен. Могут ли инструменты теории ограничений работать в окружении, не согласном с этими посылками?
Елена Федурко, ТОС эксперт, региональный директор Goldratt Schools по России и русскоговорящим регионам
Елена Федурко работает в области Теории Ограничений с 1999 года. Елена проводит тренинги, разрабатывает учебные материалы и участвует в проектах внедрения ТОС и в оказании профессиональной поддержки ТОС-консультантов в разных странах мира, включая Японию, Канаду, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Индию, Колумбию, Россию, Украину и другие страны.
Теория ограничений основана на трех глобальных исходных посылках, которые сжато можно выразить так: (1) все в системе связано причинно-следственными связями; (2) конфликты в системах не являются естественным явлением, следовательно, возможно найти взаимовыгодное решение; (3) если люди не принимают перемены, это означает, что мы не показали им, в чем для них выгода перемен.
Когда мы знакомим наших слушателей с основами теории ограничений, достичь согласия относительно первой посылки – о причинно-следственных связях – несложно. Однако две другие в зависимости от страны, в которой мы работаем, вызывают целый спектр реакций, от полного принятия и согласия до «это, конечно, звучит красиво, но поработайте в наших условиях» или «на такой основе ни одно решение внедрить не удастся».
Мне хотелось бы поделиться своими мыслями относительно того, что вызывает несогласие или неприятие и можно ли что-либо с этим сделать. Другими словами, может ли теория ограничений эффективно работать в окружении, которое осознанно не принимает ту основу, на которой стоит сам подход.
Неприятие часто основано на том, что среди менеджеров широко распространена парадигма: «или они нас, или мы их». И «они» ? это клиенты, сотрудники, собственники, партнеры, финансирующие организации, контролирующие организации и так далее. «Игра» часто строится по самым простым правилам – кто сильнее.
Однако парадокс заключен в том, что все игроки нуждаются друг в друге, и, по сути дела, вся ситуация напоминает перетягивание каната. Это именно та ситуация, которую мы определяем как существующий системный конфликт, который по второй исходной посылке ТОС не является естественным и неизбежным, а, значит, может быть устранен путем нахождения взаимовыгодного решения.
Давайте рассмотрим пример какой-нибудь типичной ситуации и для ее логического анализа используем один из управленческих инструментов ТОС – диаграмму конфликта или дилеммы, которая называется Туча (Cloud).
Важное условие анализа – не стоять ни на чьей стороне и не делать оценочных суждений. Это обусловлено тремя требованиями.
Во-первых, сама суть использования логических инструментов для решения конфликта/дилеммы состоит в том, чтобы избежать предвзятой поддержки какой-либо одной стороны. Мы ищем взаимовыгодное решение.
Во-вторых, мы будем рассматривать пример хронического системного конфликта между противоположными действиями (тактиками). В теории ограничений мы исходим из следующего: если в системе существует хронический конфликт, это признак системной проблемы, а не того, что это вина людей, работающих в системе.
Мы хотим понять, что представляет собой этот конфликт. В-третьих, все действия, которые я буду описывать, имеют обоснованный характер.
Наша задача – проанализировать исходные посылки, стоящие за обоснованием действий.
Пример
Маленькая компания-поставщик предлагает свои услуги или товары рынку. Есть потенциальный клиент – большая организация, заинтересованная в приобретении данных услуг/товаров.
Компания-поставщик получает от потенциального клиента договор, который с точки зрения поставщика ущемляет его интересы. Потенциальный клиент отказывается как-либо изменить условия договора: «либо подписывайте как есть, либо мы у вас покупать не будем».
Это типичная ситуация при маленьком поставщике и большом и сильном покупателе – например, небольшой поставщик специфической пищевой продукции и крупная сеть магазинов. Если поставщик без особых размышлений отказывается от такого договора и, следовательно, работы с данным клиентом, или, наоборот, соглашается, то в данной ситуации выраженного конфликта/дилеммы не существует.
И Тучи тоже не существует. Однако, когда такая ситуация становится хронической, или если поставщик, согласившись, в конечном итоге страдает от предвиденных им рисков и в будущих подобных ситуациях пытается себя предохранить от них, то на поверхность поднимается конфликт интересов между поставщиком и покупателем или у поставщика возникает внутренняя дилемма.
Тогда возникает Туча.
Внутренняя дилемма имеет место тогда, когда люди, принимающие решения в компании поставщика, оказываются в ситуации «с одной стороны, надо соглашаться, чтобы клиент не ушел, а с другой стороны, риски слишком высоки» и не могут сразу принять решение, что делать. Или после колебаний принимают решение (или согласиться, или потерять клиента) и потом страдают.
Давайте посмотрим, как будет выглядеть Туча такой дилеммы.
Рис.1. Туча дилеммы маленького поставщика.
Рассмотрим диаграмму, начиная с представленных конфликтующих действий, записанных в окнах D-D’. Почему поставщик хронически вибрирует между тем, согласиться ли на условия договора, диктуемые потенциальным покупателем, или отказаться заключать договор?
Что вынуждает поставщика рассматривать возможность принятия договора, несмотря на невыгодные условия (окно D)? Цель поставщика, как и всякой коммерческой компании, – иметь успешный бизнес (утверждение в окне А).
Чтобы иметь успешный бизнес, компания должна обеспечивать продажи (окно В). Нет клиентов – нет продаж.
Поставщик боится потерять уже заинтересованного потенциального клиента.
Однако согласиться на условия покупателя также страшно, поскольку это ставит под угрозу другую потребность компании и необходимое условие успешного бизнеса – обеспечить отсутствие значительных финансовых рисков (окно С). Именно это условие вынуждает поставщика раздумывать, не лучше ли отказаться от договора (окно D’).
Таким образом, люди, принимающие решение, оказываются перед дилеммой: согласиться и нести значительные риски или отказаться и потерять клиента. Очень часто работники отдела продаж маленького поставщика даже не пытаются начать серьезный и равноправный диалог с большим потенциальным клиентом, исходя из убеждения, что все равно ничего изменить не смогут. «А что нам еще остается?» – часто это ведущий аргумент, стоящий за решением согласиться на условия договора.
Самое интересное, что потенциальный покупатель тоже находится перед дилеммой. Уже сам факт того, что покупатель рассматривает возможность закупок у еще одного поставщика, говорит о том, что данный поставщик является интересным покупателю.
ОДНА ИГРА
Целью компании-покупателя также является успешный бизнес. Для достижения этой цели компания (возьмем сеть магазинов) должна постоянно улучшать обслуживание своего рынка, поскольку конечный покупатель ожидает от компании широкого ассортимента и возможность купить продукцию разнообразных поставщиков.
Для этого компания должна иметь много поставщиков, ряд из которых может захотеть изменений в типовом договоре. Почему большие компании так неохотно идут на такие изменения?
Это нежелание обосновано тем, что внесение изменений в типовой договор для каждого отдельного поставщика ставит под угрозу какое-то другое необходимое условие ведения успешного бизнеса компанией-покупателем, например, необходимость обеспечить быстрый подконтрольный процесс заключения договоров. Большая компания может работать с огромным количеством поставщиков.
Необходимость составления индивидуального договора для каждого отдельного поставщика может превратиться в долгий процесс и повысить вероятность человеческой ошибки и финансового риска. Или существует другая обоснованная потребность, не позволяющая соглашаться на изменения в договорах.
Для удовлетворения этой потребности компания должна работать только с теми поставщиками, которые не требуют изменений в условиях договора. Однако это ставит под угрозу требование расширения ассортимента и предложения рынку продукции разнообразных поставщиков.
Рис.2. Туча дилеммы большого покупателя.
То, что мы описали, – это системные конфликты, они реально существуют, и мы их представили с помощью инструментов ТОС. Почему тогда вторая исходная посылка ТОС говорит о том, что конфликты в системах не являются естественным явлением?
Потому что мы исходим из того, что существование конфликтов вызвано не тем, что они присущи системам, а теми представлениями, понятиями, парадигмами, которыми мы оперируем. Мы обобщаем это термином «исходные посылки».
Теория Ограничений утверждает, что какие-то из этих исходных посылок ошибочны и вызывают конфликт. Если мы сможем выявить хотя бы одну такую ошибочную исходную посылку, стоящую за логическими связями в Туче, и опровергнуть ее, мы устраняем конфликт – разбиваем Тучу.
Рассмотрим связь B-D в туче поставщика и исходные посылки, лежащие за этой связью.
Исходные посылки выявляются следующим образом: мы зачитываем связь «Для того чтобы [B], мы должны [D], потому что….» То, что следует за «потому что», и есть исходная посылка.
Рис.3. Исходные посылки за связью B-C в Туче дилеммы маленького поставщика.
Какие из этих исходных посылок могут быть опровергнуты?
Давайте рассмотрим B-D1 – По практике бизнеса крупные клиенты всегда диктуют свои условия. В процессе нахождения ошибочной исходной посылки имеет смысл в качестве первого шага задать вопрос «Всегда ли?» А затем найти примеры ситуаций, для которых данная исходная посылка не является верной.
Такие примеры надо искать в любых сферах, не только в области ситуации, описанной в Туче.
Можно ли найти примеры того, что крупные клиенты будут согласны рассмотреть и обсудить условия маленького поставщика? Конечно.
Это имеет место в том случае, когда большой клиент очень заинтересован в том, что предлагает маленький поставщик.
Это случается тогда, когда данный поставщик имеет значимое конкурентное преимущество перед другими, и это конкурентное преимущество трудно скопировать. Понимание этого дает направление решения для маленького поставщика – создать для себя такое значимое конкурентное преимущество.
Это не является невыполнимой задачей, и для этого совсем не обязателен инновационный продукт или редкие технологии. Высокий уровень выполнения заказов в срок, короткие сроки выполнения заказов, обеспечение постоянного наличия продукции, быстрое реагирование, гибкость, надежность – компания, которая имеет такое конкурентное преимущество, получает высокую заинтересованность рынка.
Логистические решения ТОС в областях управления производством, управления запасами, управления цепью поставки, управления проектами позволяют компании создать для себя такое решающее конкурентное преимущество, а управленческие инструменты помогают разработать и продать взаимовыгодные предложения ценности для рынка.
Почему это направление решения является взаимовыгодным? Потому что решается и потребность потенциального клиента в требуемом уровне обслуживания, и потребность поставщика обеспечить продажи.
Это дает обеим сторонам равную заинтересованность друг в друге, а значит, равную позицию при установлении условий договора.
Рассмотрим исходную посылку B-D3 – Мы слишком незначительны как поставщик для данного покупателя, а покупатель очень значителен для нас как клиент. Как можно поставить под сомнение данную исходную посылку?
Есть еще один вопрос в дополнение к «Всегда ли?», который помогает посмотреть на казалось бы неоспоримое утверждение под иным углом. Это вопрос «На самом ли деле?» На самом ли деле мы незначительны как поставщик?
Если мы незначительны, почему клиент вообще разговаривает с нами? Если клиент заинтересовался закупками у поставщика, это означает только то, что товары или услуги, предлагаемые поставщиком, составляют какую-то ценность для клиента.
Какую именно – помогает понять анализ существующей действительности клиента. Для этого мы и построили Тучу компании-клиента.
Для понимания того, каким образом компании-поставщику подойти к построению диалога с потенциальным клиентом, необходимо продолжить анализ и вывести исходные посылки, лежащие за каждой из логических связей, представленных в туче. Особое внимание необходимо уделить посылкам, лежащим за связями B-D, C-D’ и D-D’.
Как правило, неверные исходные посылки, поддерживающие существование данного конфликта, лежат именно за этими связями. Почему не за связями A-B и A-C?
Потому что B и C являются по определению необходимыми условиями достижения цели А. Хотя бывают случаи, что при построении тучи были выведены неверные связи A-B или A-C или сформулированы несуществующие, нерелевантные или предвзятые B или C. Грамотная проверка связей на логику и исходные посылки тут же выявит несостоятельные связи или утверждения.
Постановка под сомнение утверждения о том, что мы являемся незначительным поставщиком, не только побуждает нас перепроверить, действительно ли это так, но и ведет нас к направлению решения – что мы можем сделать, чтобы стать значительным поставщиком? Для ответа на этот вопрос мы сначала должны понять, что определяет значимость поставщика для покупателя.
Другими словами, решение каких болезненных проблем покупателя поставщик должен предоставить, чтобы быть ценным поставщиком. Для этого мы пользуемся логическими инструментами ТОС и, определив направление, применяем логистические решения.
Теперь мне хотелось бы вернуться к парадигме «или они нас, или мы их». И к третьей исходной посылке ТОС, говорящей о том, что если люди не принимают перемены, это означает, что мы не показали им, в чем для них выгода перемен.
Эта исходная посылка заявляет о том, что основой отношения с людьми является уважение. Уважение проявляется в понимании и принятии нескольких ведущих принципов:
? каждый человек имеет свою точку зрения, обоснованную его опытом, знаниями, понятиями и представлениями;
? люди стремятся к достижению хорошего;
? то, что мы принимаем за сопротивление переменам, на самом деле является выражением несогласия людей с предлагаемыми идеями (переменами) на следующих уровнях:
- они не видят, почему нужны перемены;
- они не согласны с определением проблемы, которая должна быть устранена предлагаемым решением;
- они не согласны с направлением самого решения;
- они не согласны с тем, что решение принесет желаемые результаты;
- они опасаются возможных побочных негативных эффектов от внедрения решения;
- они не видят, как можно устранить препятствия на пути внедрения решения.
? несогласие человека с предлагаемой ему идеей дает возможность тому, кто эту идею предлагает, перепроверить ее и улучшить, принимая во внимание указанные выше уровни несогласия и тип высказанного несогласия:
- сомнение;
- возражение;
- свое видение;
- свое предложение.
Проявление этой исходной посылки ТОС – уважение как основа отношений с людьми – заключается в том, что в процессе проведения перемен (воплощения решения) мы не только не отмахиваемся от сомнений, возражений и предложений, а целенаправленно даем людям возможность их высказать, принять участие в доработке идеи и таким образом стать со-разработчиками решения. Это значительно повышает их уровень принятия и поддержки решения.
Вместо парадигмы «или они нас, или мы их» Теория ограничений предлагает многообразные логические инструменты, позволяющие достичь согласия на каждом указанном выше уровне сомнений и возражений.
Каждый логический инструмент имеет свою структуру и детальный алгоритм применения. При грамотном следовании алгоритму инструмент должен дать ожидаемый эффект, вне зависимости от того, разделяет ли тот, кто применяет инструмент, исходные посылки о решении конфликтов взаимовыгодным путем и об отсутствии сопротивления.
К слову хочу сказать, что результаты от применения этих инструментов, в конечном итоге, помогают менеджерам принять эти исходные посылки и оперировать на их основе.
Завершая эту статью, хочу подчеркнуть, что теория ограничений – это значительно более широкая область знаний, чем управленческие инструменты. ТОС имеет хорошо разработанные и опробованные решения в различных областях управления – производство, дистрибуция, пополнение запасов, проектное управление, разнообразные операционные процессы.
Мы называем эти решения логистическими, поскольку они направлены на управление потоком. Эти решения представлены в виде взаимосвязанных инъекций – компонентов решения.
Каждая инъекция содержит в себе процедуры и план внедрения. Все логистические решения ТОС разрабатываются при применении логического инструментария.
Программа по теории ограничений
С 27 февраля по 4 марта Goldratt Schools проводит в Москве два модуля по логическим инструментам ТОС – «Управленческие инструменты-1» и «Управленческие инструменты-2 и практикум». Модули по логистическим решениям проходят в марте-мае. Информацию можно получить по адресу goldrattschools@mail.ru
