Дмитрий Похлебкин Консультант, Москва
Десять советов по управлению проектом для начинающих руководителей. Дмитрий Похлебкин рассказывает, от чего зависит успех в реализации поставленных задач, на примере консалтингового бизнеса.
В современной литературе по бизнесу написано немало подходов по проектному менеджменту. Ведущие мировые компании накопили весьма значительный опыт в этой области.
В своей статье я не стану их все перечислять и давать оценку применимости каждого с позиции собственного опыта. Здесь я хотел бы рассказать о тех подходах, которые могут помочь менеджерам в случае самостоятельного ведения своего первого проекта внутри компании.
Если у вас нет за плечами огромного проектного опыта, то данные советы, возможно, позволят немного компенсировать его на первом этапе. Итак, чтобы уже до конца определить периметр обсуждаемой темы: в статье речь идет о «низко висящих фруктах» проектного менеджмента.
Рассмотрение проводится на примере консалтинговой компании, что, однако, не ограничивает применимость подходов только в рамках данного бизнеса. Консалтинг подразумевает всего лишь дополнительное звено цепочки взаимодействия в виде заказчика проекта и постоянную оценку эффективности работы проектной команды.
Итак, после очередной аттестации или по иным причинам, связанным с ростом бизнеса, ухода предыдущего менеджера проекта и т.д., руководство принимает решение доверить вам ведение проекта. Такое решение является не чем иным, как изменением правил игры.
Эти правила очень просты: необходимо выполнить проект в установленные сроки, с качеством конечных результатов не ниже минимально допустимого уровня и с максимально возможным уровнем рентабельности. В случае невыполнения этих правил все спишется на обстоятельства непреодолимой силы или на ваш непрофессионализм как менеджера проекта.
В отношении первого вы бессильны, а чтобы не произошло второго, вам необходимо подготовиться: заранее увидеть потенциальные проблемы и незадействованные ресурсы.
С самого начала необходимо определить объекты влияния. Если вы работаете в консалтинге, то здесь вы управляете:
- Представителями заказчика – посредством управления ожиданиями.
- Проектной командой – посредством мотивации.
- Собой – посредством умеренного перфекционизма.
Все описанные в статье подходы имеют отношение либо к отдельному объекту влияния, либо одновременно к нескольким. Важно оценить возможности их применимости и потенциал улучшений в проектной работе.
С чего начать управление проектами в строительстве?
Ниже описаны десять подходов, которые помогли мне в свое время успешно реализовать первые самостоятельные проекты:
1. Тщательно подбирайте участников проектной команды, в особенности:
- Учитывайте характер проекта (например, на проектах по стратегии требуются, как правило, креативные люди; а на проектах по бизнес-диагностике – имеющие значительный опыт и коммуникативные способности).
- Старайтесь брать в проектную команду людей с ориентацией на получение результата, а не на выполнение рабочих функций.
- Если критичным является повышение рентабельности проекта, то имеет смысл привлечение «недооцененных» специалистов, которые добавят большую ценность проекту по сравнению с их коллегами, притом что внешние ставки тех и других на единицу времени одинаковы.
2. Соблюдайте баланс демократичного и более жесткого менеджмента на проекте в зависимости от возникающей ситуации, но не ограничивайте команду в проектных подходах; лишь четко формулируйте ожидания в отношении будущих результатов:
- Глубина исследований.
- Формат отчета.
- Сроки исполнения.
3. Угадывайте правильное распределение проектных задач, чтобы:
- Каждый выполнял работу в области своих компетенций и интересов.
- Ситуации с чередованием недозагрузок и переработок возникали реже.
- Ваша обратная связь поддерживала мотивацию членов проектной команды.
4. Исключайте излишний перфекционизм на проекте; помните о балансе трех важнейших составляющих проектной работы:
- Периметр (охват проекта).
- Качество.
- Сроки.
5. Стремитесь к балансу загрузки различных категорий участников проектной команды в виде пирамиды:
- Менеджер(ы) проекта – не более 15%.
- Консультанты – около 35%.
- Аналитики – около 50%.
6. Вовлекайте в проектную работу представителей заказчика, что позволит:
- Согласовывать с заказчиком полученные результаты с меньшими усилиями.
- Повысить уровень бизнес-эрудиции заказчика.
- Подготовить почву для последующих проектов.
7. Следите за тайм-менеджментом:
- В отношении заказчика: следите за своевременным предоставлением информации.
- В отношении проектной команды: старайтесь не допускать «перебрасывания» членов команды с одного проекта на другой (повторное вхождение в тему требует определенного времени).
- В отношении себя: больше вкладывайтесь на начальном этапе проекта, когда существует ситуация неопределенности в различных проектных областях.
8. Пользуйтесь общими ресурсами компании, например, такими как:
- Внутренняя база знаний.
- Группа поиска информации (отдел маркетинга).
- Мозговые штурмы с участием коллег (не членов проектной команды).
9. «Примеряйте» на себе модели поведения, замеченные в поведении ваших знакомых и коллег, пока не найдете ту, которая подходит вам наибольшим образом; такая модель должна позиционировать вас как минимум в отношении:
- Норм корпоративного поведения.
- Лидерских навыков.
- Ключевых компетенций.
10. Смотрите вперед:
- Развивайте навыки, без которых ваш профессиональный рост будет отставать от карьерного.
- Находите способы получения удовлетворения от вашей текущей работы.
- Соблюдайте баланс работа – семья, чтобы не «сгореть» на работе.
.
