Андрей Рябкин Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново
Такое положение дел наблюдается во многих компаниях, но руководители не замечают или не обращают внимания на процессы, которые в итоге могут развалить бизнес. Андрей Рябкин расскажет о самых распространенных деструктивных факторах.
Реальность управления – это не только организация продаж, бизнес-процессы, прибыль, оборачиваемость и т.д. Почему все, что декларируется в инструкциях, приказах, аналитических записках, договорах, зачастую не реализуется и вообще не соответствует действительности?
Потому что лицо, принимающее решение, не учитывает или не хочет учитывать деструкцию в бизнесе. В каждой организации есть большой набор деструктивных процессов, которые всегда происходят и являются равнозначимыми, а в каких-то случаях более значимыми по отношению к традиционным процессам.
В своей статье хочу обозначить важнейшие деструктивные механизмы или реалии бизнеса, которые связаны с людьми – как с объектами, так и субъектами управления в компании. Что касается практической пользы – она проявится в создании у владельца бизнеса, управляющих и /или начальников отделов реальной картины взаимодействий и факторов, реально влияющих на достижение целей и благополучие компании.
Предлагаю свое видение наиболее значимых деструктивных механизмов.
Действуют как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри компании. В рамках действия такого рода механизмов сотрудники могут договариваться между собой вне формальных и принятых в компании процедур, а также в ущерб экономической целесообразности работы компании в целом.
С коррупционными механизмами связан следующий деструктивный механизм.
Искажение информации при ее передаче между сотрудниками, начальниками/подчиненными, между бизнес-партнерами (поставщик-покупатель, производитель – поставщик – розница и т.д.). Почему это происходит?
Потому что между собственной выгодой и этикой люди выбирают выгоду. Таким образом, на основании лживой информации принимаются неверные решения.
В зависимости от реальных условий, ложь может вскрываться и можно исправить ошибочное решение.
Но в подавляющем большинстве случаев ложь не вскрывается или уже поздно исправлять ошибочные решения с итоговыми негативными экономическими результатами для фирмы.
Конфликтные ситуации разрешаются с помощью подстав, выживаются неугодные сотрудники. Самое главное не сами интриги, а то, что в условиях борьбы сотрудниками и руководителями принимаются решения, которые вредят бизнесу.
Обычно нарушение формальных процедур отдельным сотрудником используется для отказа в выполнении процессов по цепочке, в чем обвиняется нарушивший регламент сотрудник, соответственно, если конечной точкой взять совершенную продажу – то она не происходит.
Аналогично реализуется схема отказа в помощи между сотрудниками разных отделов при сбое в прохождении операции. Например, сломалась машина, доставку товара нужно перенести, но согласование переноса поставки с клиентом лежит обычно на других сотрудниках, нежели тех, кто осуществляет саму доставку, если кто-то откажется помочь, то вся продажа под вопросом.
Деструктивный страх перед будущим
Таких примеров можно приводить множество.
Типичная ситуация в управлении. Признание собственных ошибок опасно штрафными санкциями, а также ставит под сомнение как профессиональные компетенции сотрудника, так и лидерские качества руководителя.
Понятно, что непризнание ошибок ведет к дополнительным затратам времени на расследование и определение виновника. Теперь из текущего пункта вытекает следующий пункт.
Часто происходит из-за желания оттянуть время, сложные решения даются тяжело. Кроме того, не осуществляются действия, которые будут фиксировать убыток, ошибочность или неудачу какого-либо проекта.
Следовательно, к необратимым издержкам, которые уже понесены, добавляются издержки, которых можно было избежать.
Другая крайность: аппарат и время обработки информации (информация может вообще никак не обрабатываться и/или ее недостаточно) не соответствует стоимости задействованных ресурсов и потенциальных результатов принятого решения. Вердикт принимается быстро, без соответствующих расчетов и анализа, но может сильно влиять на продажи, затраты и прибыль.
В реальной деятельности всегда одни задачи противоречат другим, но система управления регулирует степень противоречивости задач и расставляет приоритеты выполнения. Если система управления допускает равенство приоритетов противоречивых задач или отказывается выступать арбитром внутри своих подсистем, то происходит сбой.
В этом случае работу одного отдела/сотрудника блокирует или запрещает другой отдел/сотрудник. Естественно, это влечет перерасход ресурса при отсутствии выполнения какой-либо задачи.
При этом значительно возрастает количество конфликтов в бизнесе.
Сюда отнесем:
- Лень, пороки и периоды низкой производительности работников. В любой компании производительность сотрудников во многом зависит от психофизиологических факторов: усталость (и связанные с ней ошибки), низкая работоспособность в предпраздничные периоды, вторая половина рабочего дня перед выходными (пятницы, предпраздничные рабочие дни, постпразничные дни после корпоративов). Кроме того, у каждого сотрудника бывают личные обстоятельства: болезнь, болезнь близких, нежелание выполнять определенную работу.
- Отрицательный отбор персонала. Персонал, в том числе и руководители, набран по знакомству, протекции или с частной выгодой (например, покупка должности), что заведомо создает основу для ошибочных решений, некомпетентности и безразличие к результатам.
Хотелось бы сделать выводы.
Вывод №1. Работа в бизнесе во многом состоит из деятельности по исправлению ошибок – любых.
Это бесконечный и объективный процесс.
Вывод №2. При определенных условиях (кризис, вызванный наложением этих негативных тенденций) компания может уничтожить сама себя.
Или сотрудник/управленец/владелец может уничтожить компанию своими целенаправленными действиями (не обязательно лично, можно перераспределить ресурсные потоки так, что компания в итоге погибнет).
Вывод №3. В бизнесе, как и в массовых коммуникациях, реальная картина в той или иной степени не соответствует той, о которой говорят и показывают.
Недостатки, поражения скрывают, а победы (пусть даже выдуманные) стараются раздуть.
Также с осторожностью следует относиться к различным отчетам, где растет прибыль, или продажи, или рентабельность и прочее.
Вывод №4. Этические качества сотрудников выступают, во многом, скрепами бизнеса.
Не конкуренция, но сотрудничество. В этом есть фундаментальное противоречие – для благополучия фирмы нужно сотрудничество и самопожертвование сотрудников, а разрушить ее сможет конкуренция и жажда личной наживы (то есть, желание личного успеха).
Стремление к личному успеху (карьере, деньгам) не задает ограничений в средствах. Если выгода от деструктивных действий сотрудника будет превышать результат (что вероятно) от конструктивных, то почему сотрудник не должен допустить таких деструктивных действий?
Вывод №5. Кадры решают все.
Соотношение значимости для бизнеса технологий или людей, по моему мнению, решается в пользу людей, поскольку технологии, в том числе и бизнес-технологии, вторичны по отношению к людям, их применяющим.
Вот так, руководителю достаточно скрупулезно нужно просчитывать результат действия деструктивных механизмов в бизнесе, делать вышеуказанные или свои выводы, чтобы генерировать необходимые решения.
Фото: Stockphotos
