А Вы пытались что-нибудь изменить в своем банке?
«Конкурс с призом 1000 долларов на лучшее предложение по экономии денежных средств предприятия выиграло предложение сократить приз до 500 долларов».
Из старого анекдота.
Давным-давно, в далеком-далеком банке, руководитель решил узнать, что же на самом деле думают о работе банка его подчиненные. Для этого был приобретен и прибит на стену офиса почтовый ящик с надписью «Для жалоб и предложений».
К большому удивлению руководителя, за первую неделю в ящике не появилось ни одной записки! Ладно там – предложения, но неужели никто не хочет пожаловаться на непосредственного начальника даже анонимно?
Или на худой конец – сообщить лично руководителю, какой он урод, например, запретил пить кофе с булочкой на рабочем месте? А клиенты-то чего опасаются?
Почему не напишут свои жалобы и предложения по улучшению работы, например, системы клиент-банк?
Правда, еще спустя неделю руководитель обратил внимание, что ящик попадает в самый уголок поля зрения одной из видеокамер наблюдения. Но если для сотрудников это могло явиться препятствием, то клиенты-то чего опасаются?
Да и бросить в ящик горсть лузганных семечек видеокамера помешать не смогла, равно как и помочь обнаружить анархиста-нарушителя.
Сегодня в непростых внешних условиях работы многие руководители возвращаются, так сказать, к истокам. И разными способами пробуют улучшить работу банка.
В том числе – и задействуя ранее подавляемую инициативу его сотрудников.
Идея эта вроде бы здравая и полезная, но как же ее реализовать? Давно известно, что «сон разума рождает чудовищ»!
Ведь управление во многих крупных организациях до сих пор строится по классическому принципу советского менеджмента «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Какая уж тут «инициатива» и «креатив»!
Вот и идут в ход самые различные способы – от пресловутого «ящика для предложений» и различных конкурсов с призами до обязаловки в духе «каждый работник (включая филиалы) должен внести три предложения по улучшению работы своего подразделения и банка в целом».
Например, конкурс на лучшее предложение с призами трем победителям в виде дорогих (или — не очень) материальных подарков. Самый, казалось бы, малозатратный и действенный способ.
Каждая жалоба и предложение — под контроль
Однако попробуйте разобрать сотни тонн руды, выбирая стоящие предложения!
Впрочем, если «обязаловки» не будет, большинство сотрудников наверняка останутся в стороне от благих начинаний.
В чем же причина равнодушия многих сотрудников банков к улучшению своей работы? И можно ли считать такой подход равнодушием, или это – что-то другое?
Конечно, в значительной степени – именно равнодушие. Когда в течении ряда лет руководитель делает то, что считает нужным вне зависимости не только от мнения коллектива, но и топ-менеджмента, очень трудно поверить, что твое мнение внезапно стало для него интересным и значимым.
Особенно, если оно касается такого непростого вопроса как распределение обязанностей и полномочий между службами банка, что издревле служило почвой для подковерных войн местного значения.
Всегда существует в любом банке и «внутренняя оппозиция», которая не приемлет любую идею руководства и относится к ней враждебно.
Во многом это – следствие восприятия руководством сотрудников большой организации как винтиков, а работы самой организации – как бизнеса, и только. Организации, представленной в виде такого механизма, не только не нужно существование какого-либо мнения у его винтиков и шестеренок, но любое их мнение даже вредно и угрожает существованию всего механизма!
Однако, очень часто «поверившие» и желающие поучаствовать в такого рода мероприятиях все-же находятся. Это могут быть, например, руководители департаментов или даже заместители Самого, которые предлагают улучшить работу контролируемых ими подразделений (причем часто непонятно, что мешало им это сделать ранее, имея ежедневный выход на «самый верх»), новички, желающие таким образом обратить на себя внимание руководства, или еще чудом уцелевшие на белом свете «принципиальные сотрудники», карьера которых уже не раз страдала из-за откровенности и неумения держать язык за зубами.
Впрочем, часто немногим действенней бывает и приглашение разного рода экспертов и специалистов «со стороны». Ведь их сильная сторона в первую очередь – даже не пресловутый профессионализм (действующие топ-менеджеры организации часто тоже «не лыком шиты»), а невовлеченность в рабочий процесс и относительная нейтральность к вековым внутрикорпоративным конфликтам.
Зачастую бывает проще просто отправить ключевых руководителей на стажировку куда-нибудь в Европу, ведь многие идеи банковского бизнеса давно придуманы и обкатаны именно за рубежом!
К сожалению, далеко не всё видится на расстоянии, и многие вещи можно прочувствовать только находясь внутри исследуемой организации. Кроме того, топ-менеджмент и реальные владельцы должны быть сами готовы к серьезным изменениям, что бывает тоже далеко не всегда.
Ведь без высоких покровителей новых начинаний внутри организации даже самые благие идеи часто бывают обречены.
Если руководитель заранее доводит до коллектива узкие места, собирает команду ведущих менеджеров на «мозговой штурм» конкретной проблемы, то в большинстве случаев успех обеспечен и без всякой кампанейщины.
Любопытно было бы услышать, проводятся ли такие мероприятия в банках или на предприятиях читателей, и была ли от них польза?
