Ольга Ножнина RD , Москва
О чем важно спросить заказчика стратегической сессии? Как побудить участников включить воображение?
Ольга Ножнина – об этих и других тонкостях.
В 2016 году большое количество заказов поступает на различного рода корпоративные сессии, которые компании проводят со своими сотрудниками, решая куда двигаться дальше, как менять собственную бизнес-модель, как становиться более гибкими и адаптивными. При этом клиенты называют «стратегическими» мероприятия с очень разными целями и составом участников.
В статье я поделюсь опытом проведения таких сессий, сделав акцент на самых важных моментах, о которых должен не забыть организатор и о которых необходимо однозначно договориться с заказчиком.
Итак, представим, что есть запрос на проведение стратегической сессии продолжительностью от одного до трех дней для 20-50 или даже 100 участников. Может быть также сложный вариант, с участием менеджеров из материнской компании или клиентов, что добавляет больше подготовительной работы.
1. Встретиться с заказчиком и обсудить его ожидания. Следующие вопросы вам будут в помощь:
- Что такое для вас стратегическая сессия? Какие задачи вы хотите решить с ее помощью?
- Что важного хотите обсудить на сессии?
- Что сейчас не так в текущей ситуации? Что хотелось бы изменить?
- Что вы хотите чтобы ваша команда сделала на сессии?
- Какой обязательный результат вы хотите? (Это может быть перечень идей и инициатив, или конкретный план изменений для компании)
- Знакомы ли участвующие в сессии люди между собой?
В случае, если на сессии будут присутствовать люди из других компаний, стоит прояснить еще несколько вопросов:
- Что вы хотите, чтобы они увидели, услышали или сделали на сессии, или сразу после нее?
- Есть ли какие-то темы/данные, обсуждать которые на сессии вы точно не хотите?
Важно также договориться о том, что главный заказчик откроет сессию и своими словами в течение минут пяти расскажет о целях и задачах, и почему так важно ее провести здесь и сейчас. Для участников встречи — это подтверждение статуса и значимости данного мероприятия и зачастую дополнительная мотивация внести свой вклад в решение важных для компании вопросов.
А для ведущего это подтверждение мандата на проведение мероприятия.
2. Изучить имеющиеся материалы о компании. Если, например, сессия посвящена построению планов по развитию на ближайшие один-три года, то будут полезны данные о тех изменениях, что уже реализуются и тех проблемах, что возникают.
Если есть возможность провести одно-два интервью с несколькими сотрудниками компании, очень советую вам это сделать, поскольку это максимально погрузит в контекст предстоящей работы.
3. Следующим шагом в подготовке сессии будет разработка и согласование сценария с заказчиком. Здесь важно помнить правило о том, что максимальная длительность любого обсуждения – не более полутора часов.
После чего стоит сменить активность или перемешать команды для продолжения дискуссий.
Сами формулировки вопросов для проработки командами очень полезно написать на языке, принятом в компании, узнаваемыми для них словами.
По моему опыту, в создаваемом сценарии мероприятия, сначала описывается максимальное количество активностей в идеальных условиях, когда не возникает ни единого сбоя и командам не требуется дополнительное время, а также никто ничего не уточняет и не комментирует. На практике же обязательно возникают задержки: ожидание того, пока все соберутся; какая-то тема так увлечет, что нужно больше времени; разъяснение какой-то задачи.
Стратегические сессии: мысли как победитель
Поэтому ведущему надо быть готовым в любой момент перекроить план, понимая, какие обсуждения в командах обязательны, а чем можно пожертвовать. Нужен заранее проработанный запасной сценарий, сокращенная на половину версия основного плана.
4. Прояснить организационные вопросы.
- Как выглядит пространство, в котором пройдет сессия? В идеале важно заранее увидеть его вживую или на фото.
- Есть ли флипчарты, можно ли вешать заполненные листы на стены?
- Есть ли компьютер, колонки, переходники?
- Насколько жестко регламентировано время обеда и кофе-брейка?
- В каком виде заказчик ждет ваш отчет?
Первые полчаса сессии обычно уходят на озвучивание ее целей и задач, основных этапов предстоящей работы и правил работы.
Вот несколько полезных общих правил взаимодействия:
- Перевести мобильники на беззвучный режим.
- Выделять на комментарии и вопросы не более двух минут.
- Практиковать «я-высказывания». Предложить участникам говорить о своих наблюдениях, впечатлениях и мнении. Не использовать слова «общеизвестно», «все», «каждый» и тому подобные.
По мере того, как будет развиваться дискуссия, вам, возможно, нужно будет возвращаться к этим правилам и напоминать о них.
Для начала нужно растопить лед и побудить участников сессии включать воображение. Этот инструмент очень важно задействовать, помимо строгой логики, которой придерживаются почти все сотрудники больших компаний.
Могу порекомендовать работу с фотографиями.
Как бы люди не были хорошо знакомы друг с другом, им нужно начать общаться и настроиться на проработку темы. Для этого лучше всего работает тема выбора фотообраза.
На этом этапе использовать фото можно для необычного представления участников и лучшего знакомства друг с другом. Например, можно предложить участникам выбрать из разных картинок мостов, зданий и механизмов то, что больше всего понравится, и рассказать, что привлекло внимание и похоже ли оно в чем-то на самого человека.
Если нет времени или задачи знакомить людей, то с помощью тех же фотографий можно сразу перейти к обсуждению темы работы группы. Самой простой вариант – попросить каждого участника выбрать две фотографии: как есть сейчас и как мы хотим, чтобы было в будущем.
После чего начать создавать на стене общую картину: слева вывешивать образы как есть, а справа – как должно быть, и просить каждого кратко прокомментировать. Можно также зафиксировать ключевые слова к выбранным фото-образам.
Это очень наглядно продемонстрирует всей группе то, как каждый понимает текущую ситуацию, есть ли похожие образы, и самое главное – начнется процесс создание общего видения будущего всей командой.
Фотографии можно и нужно использовать самые разные, с разными эмоциями и красками жизни, поскольку люди, выбрав созвучный себе образ, обязательно расскажут свои ассоциации. После этого можно переходить непосредственно к проработке актуальных для компании вопросов.
В ходе сессии крайне важно отслеживать время на каждую из дискуссий и уметь управлять обсуждением, особенно если вдруг команда начинает уходить от темы. Бывает, что сам заказчик начинает «подруливать» и пытаться по привычке управлять ходом сессии самостоятельно.
Здесь мягко и настойчиво стоит обозначить, что структура сессии и ее ведение – ваша зона ответственности, а вот содержание получаемых результатов – его и его команды. Этого обычно бывает достаточно, чтобы все сфокусировались на своей теме.
Основное внимание на этом этапе нужно сделать на том, чтобы не упустить ничего ценного из предложенного командой и передать это заказчику в том формате, который максимально привычен и полезен ему.
Вспоминаю одну из первых своих сессий, перед которой я не уточнила, а в каком виде нужно предоставить итоги. Подготовив презентацию с большим количеством фото и видеоматериалов и подробный Excel-файл с планом действий, я была очень удивлена, когда узнала, что итоговый отчет никуда не годится.
Оказалось, что и для бухгалтерии, и для менеджера, который отслеживал реализацию договоренностей по сессии, было достаточно простого документа в Word, в котором зафиксированы основные решения команды. Обсудив это заранее, я бы сэкономила очень много времени на формировании и переделывании отчета.
В заключение хочу еще раз отметить, что подготовка и проведение стратегической сессии – очень живой и динамичный процесс. Он очень похож на джазовую импровизацию: вы много готовитесь, разучиваете ноты и джазовые композиции.
А в момент начала выступления доверяетесь музыкальному потоку и следуете своей интуиции и ощущению момента. Также и проведение стратегической сессии: очень важно организационно и содержательно подготовиться к ней, иметь как минимум два сценария в запасе, а уже по ходу сессии, наблюдая за тем как команды справляются с задачами, быть готовым следовать за потоком командной работы и оперативно вносить изменения.
