Андрей Недолужко Консультант, Украина
Андрей Недолужко – о применении технологий бизнес-проектирования. Реальный кейс из практики девелоперской компании.
Девелопмент в области коммерческой недвижимости переживает сейчас далеко не самые лучшие времена. Компании, осуществляющие деятельность на этом рынке, пытаются удержать арендаторов и привлечь новых, сокращая издержки, совершенствуя бизнес-процессы, внедряя IT-системы.
Однако далеко не всегда такие попытки бывают успешными и дают желаемый результат. Как правило, это обусловлено тем, что менеджменту компании просто не на что опереться, чтобы быть уверенным в том, что действительно принимаются правильные решения и предпринимаются верные шаги.
Между тем, точкой опоры в таких проектах может служить разработка и развитие модели деятельности компании.
В качестве примера рассмотрим компанию по строительству и управлению торгово-развлекательными центрами (ТРЦ) площадью от 5000 кв. м и выше. Методология, которая была использована для решения ее бизнес-задач, носит системный характер и не менее актуальна для других отраслей.
Диагностика и анализ, проведенные в этой компании консультантами совместно с собственниками и топ-менеджментом, позволили сформулировать наиболее приоритетные бизнес-задачи:
1. Удержать арендаторов в действующих ТРЦ и сформировать пул потенциальных арендаторов, которые соответствуют концепции центров и будут готовы занять площади, как только они освободятся. На момент разработки бизнес-модели у компании отсутствовало представление о наиболее оптимальных арендаторах, отсутствовала база потенциальных арендаторов и тем более – информационная система для управления отношениями с потенциальными и существующими арендаторами (своего рода CRM для управления арендой).
2. Завершить строительство и запустить в эксплуатацию объекты в рамках запланированных бюджетов. На момент разработки бизнес-модели все объекты хоть и были рентабельными, но вводились в эксплуатацию с некоторым опозданием и превышением бюджета.
3. Обеспечить заполнение строящихся объектов арендаторами с выходом на плановую операционную выручку в определенные бизнес-планами сроки. На момент разработки модели у компании не были отлажены процессы привлечения арендаторов и заключения предварительных договоров на стадии строительства.
4. Обеспечить финансовую устойчивость и укрепить репутацию компании в глазах инвесторов и бизнес-партнеров. На момент разработки модели у компании отсутствовала действенная стратегия, методология и практика формирования репутации компании и развития отношений с инвесторами и бизнес-партнерами.
В ходе диагностики и анализа также был выявлен широкий спектр управленческих проблем, влияющих на эффективность и финансовые результаты бизнеса. Более того, у собственников не было уверенности, что в случае привлечения крупных финансовых ресурсов компания сможет их эффективно осваивать.
А это в свою очередь порождало неуверенность в том, стоит ли вообще развивать данный бизнес в долгосрочной перспективе.
Для решения сформулированных задач была определена следующая программа действий:
- Навести организационный порядок (упорядочить существующий) путем разработки модели компании в формате «как есть». Такая бизнес-модель, отражая текущее состояние компании, позволяет оперативно проводить незначительные, но очевидные улучшения, а также получить исходные данные для формализации стратегии компании.
- Разработать и формализовать долгосрочную стратегию компании, донести ее до сотрудников всех уровней.
- Разработать и внедрить оптимальную модель компании («как должно быть»), поддерживающую реализацию принятой стратегии и перевод компании на качественно новый уровень.
Рассмотрим более подробно эти практические шаги и то, каким образом применение бизнес-моделирования ускорит их достижение.
Это первый шаг к улучшению текущей ситуации в компании, который порой игнорируют, потому что увлекаются внедрением разнообразных модных инструментов управления, широко представленных на рынке. Хотя уже на этапе структурирования всей текущей информации, связанной с объектами системы управления компании (портфелем активов, клиентами, поставщиками и подрядчиками, бизнес-процессами, людьми, целями и задачами, документами, информационными потоками, IT-системами), можно получить существенный прирост эффективности.
Ведь описание общей картины бизнеса помогает увидеть новые возможности для компании на рынке или, например, способы разгрузки топ-менеджмента и других ключевых сотрудников от текущей рутины. Это в свою очередь позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах и поиске креативных решений.
Начинать наведение организационного порядка наиболее рационально с разработки детальной бизнес-модели компании, отражающей ее текущее состояние. Именно наличие актуальной и полной модели, с одной стороны, позволяет увидеть наиболее проблемные места, а с другой стороны – не наломать дров, например, сократив стратегически важные подразделения или свернув перспективные проекты.
2. Английский язык для начинающих: ПОСТРОЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ( Ирина ШИ )
Нередко проанализировав текущую модель компании, ее процессы, организационную структуру, цели и функции сотрудников, можно легко выявить и без особых затрат исправить существующие недочеты, но при этом получить существенное улучшение бизнес-показателей.
Рисунок 1. Бизнес-процесс «Девелопмент и управление объектом коммерческой недвижимости»
Чтобы увеличить рисунок, откройте файл BM_Pic1.jpg
Распространенная проблема многих компаний – это либо полное отсутствие долгосрочной стратегии, либо ситуация, когда стратегию держат в своих головах только топ-менеджеры компании, и она непонятна подчиненным. В таких условиях возникает ситуация, когда руководителю необходимо объяснять и контролировать слишком много.
В итоге рутина опять съедает его время, а подчиненные не до конца или вообще не понимают свои личные цели и то, как их достижение приближает реализацию глобальных целей всей компании.
Для формализации долгосрочной стратегии можно использовать стратегические карты. Они позволяют структурировать цели от уровня компании до уровня отдельных подразделений и сотрудников, определить, какими показателями измерять достижение целей, в каких процессах компании эти показатели формируются, а также наглядно представить эту информацию (рисунок 2).
Все это позволяет персоналу компании сформировать единый взгляд на цели компании и понимание путей их достижения, что в свою очередь существенно упрощает процесс стратегического управления и повышает шансы на успех всего бизнеса.
Рисунок 2. Пример стратегической карты
Чтобы увеличить рисунок, откройте файл BM_Pic2.jpg
Имея в своем активе две составляющих, актуальную текущую бизнес-модель компании и формализованную долгосрочную стратегию, можно перейти к проектированию и имплементации модели, необходимой для реализации этой стратегии. Другими словами, модели, отражающей будущее состояние компании, которого она стремиться достичь.
Это достигается моделированием наиболее оптимальных процессов, организационной структуры, структуры информационных систем и других элементов архитектуры компании на основании уже имеющихся данных.
После завершения проектирования и разработки модели, если это делалось с использованием современного инструментария бизнес-моделирования, легко получить комплекс удобных регламентных документов, которые послужат своего рода проектной документацией. Использование этой документации позволяет менеджменту с минимальными рисками и негативными последствиями спланировать и реализовать организационные изменения, переведя компанию в качественно новое состояние.
Применение технологий бизнес-проектирования позволило достичь ряда позитивных сдвигов в повышении эффективности компании. Ниже описаны наиболее значимые результаты, которые, по оценке собственников, были получены.
Модель позволяет не просто описать все бизнес-процессы компании, но и выстроить их в целостную интегрированную систему, увязав между собой процессы полного жизненного цикла девелоперского проекта, процессы закупок и обеспечения ресурсами, процессы управления проектами и операционной деятельностью компании, включая сдачу площадей в аренду и эксплуатации объектов недвижимости. Реализация на практике такой интегрированной системы всех бизнес-процессов (рисунок 3) позволила существенно сократить издержки, а, следовательно, повысить рентабельность проектов.
Рисунок 3. Интеграция бизнес-процессов компании на основе единой модели
Чтобы увеличить рисунок, откройте файл BM_Pic3.jpg
Детальная бизнес-модель позволяет менеджменту компании получать больше информации для принятия верных решений и выбора наиболее приемлемых бизнес-сценариев, исходя из текущей рыночной конъюнктуры и имеющихся в распоряжении доступных ресурсов. С помощью систем бизнес-моделирования можно проектировать новые бизнес-процессы, определять наиболее приемлемые их варианты, просчитывать затраты на их внедрение, а также ожидаемый эффект.
Такой подход позволил бизнесу работать быстрее, точнее и уверенно приближать поставленные цели. Например, если взять такую стратегическую проекцию, как «Клиенты», то здесь отмечено значительное ускорение процесса внедрения новых маркетинговых инструментов и расширения спектра предоставляемых услуг, что позволяет удерживать существующих клиентов компании и успешно привлекать новых.
Девелоперские проекты отличает большая капиталоемкость, технологическая сложность и длительность. Эти факторы предполагают высокие требования к квалификации персонала на всех этапах реализации проекта.
Поэтому многие компании нередко вынуждены прибегать к привлечению консультантов, как правило, зарубежных. Их участие становится краеугольным камнем успеха девелоперского проекта, оно же делает его дороже и создает определенные риски.
Вот почему создание и развитие бизнес-модели стало важным шагом развития девелоперской компании. Это позволило разработать комплекс методик для всего жизненного цикла девелоперского проекта.
И был сформулирован подход, который позволит персоналу компании эффективно их использовать, совершенствовать от проекта к проекту, тем самым формируя, накапливая и сохраняя базу знаний и компетенций в области девелоперской деятельности.
Результаты в цифрах и фактах
Внедрение системы управления на основе разработанной бизнес-модели позволило в течение года с небольшим добиться следующих результатов:
- Увеличить заполняемость объектов, находящихся в управлении, арендаторами практически до 100% и свести к минимуму долю свободных помещений.
- Сократить фактические затраты на строящиеся объекты на 10-20% и максимально приблизить их к плановым.
- Сократить длительность выхода на плановые операционные показатели вводимых в эксплуатацию объектов в два раза.
Эти результаты позитивно сказались на финансовых показателях компании, ее финансовой устойчивости и укреплении репутации. Но самым важным эффектом в долгосрочной перспективе явилось, что в компании сформировалась органичная саморазвивающаяся система управления, которая позволяла ей быстро адаптироваться к любым изменениям на рынке.
Это стало возможным благодаря тому, что в ходе разработки модели и ее внедрения запустился процесс развития персонала компании. Сотрудники «проснулись» и начали в полной мере реализовывать свой потенциал.
Другими словами, чем больше люди вовлекались в интеллектуальный процесс построения оптимальной бизнес-модели, тем больше у них появлялось мотивации, энтузиазма и драйва в стремлении улучшить личные и коллективные результаты работы.
Важно отметить, что таких результатов невозможно было бы достичь без проявления воли и последовательности первых лиц компании. Единый взгляд руководителей на способы достижения бизнес-целей, их твердая вера в системные методы управления стали ключевым фактором успеха.
Риски и возможности10227 6 8 13
