Лев Самсонов Консультант, Москва
Бизнес-лидеры прошлых лет вымрут, как диназавры, если не освоят современные технологии. Чтобы избежать этой участи, они должны действовать по четырем направлениям.
Зачем традиционному бизнесу становиться технологической компанией? Прямым ответом на этот вопрос может послужить динамика индекса SP500, который отражает капитализацию самых дорогих компаний в мире.
За 20 лет технологический сектор поднялся на первое место и занимает 19% от общей капитализации компаний топ-500, размер которой составляет $17,4 трлн долларов в совокупности. Становится понятно, что цифровая революция кардинально меняет правила ведения бизнеса и дает возможности стартапам стремительно захватывать новые рынки, в то время как традиционный бизнес конкурирует между собой в рамках старых парадигм.
Компании обладают активами и ресурсами, о которых стартапам приходиться только мечтать, и при использовании новых технологий и бизнес-моделей данные активы могут трансформироваться в базу для масштабируемой технологической компании.
За 20 лет вес высокотехнологических компаний в рейтинге SP500 увеличился в два раза
Ориентированность на клиента переживает, можно сказать, второе рождение. Теперь клиент не только всегда прав, но появились технологические возможности лучше понимать своих клиентов, сегментировать аудиторию и предлагать персонализированные продукты в нужное время, базируясь на этих знаниях.
Организационные схемы компаний (штатная структура) начинают выстраиваться вокруг клиентских сегментов и клиентских запросов, при этом даже теряя оперативную связь с руководством для принятия решений. Например, обратная связь клиента в компании Amazon считается достаточным основаниям для снятия продукта с продажи.
Для измерения уровня клиенториентированности вводятся необходимые ключевые показатели эффективности CLV, NPS, CES, FCR (customer lifetime value, net promoter score, customer effort score, first contact resolution).
В дополнении к развитию знаний о клиентах становится критичен клиентский опыт, который эффективно анализируется с помощью инструментов Customer User Journey при поддержке дизайнеров и специалистов по интерфейсам. Именно клиентский опыт позволяет добиваться лояльности, избегая конкуренции по цене, а эволюция цифровых интерфейсов идет в сторону минимализма, разговорной динамики (пример: пионер чатов в клиентской поддержке «Рокетбанка»), предиктивного дизайна в зависимости от контекста клиента и его ожиданий.
Чемпионом «клиентоцентричности» можно назвать компанию Amazon, которая, казалось бы, сделала невозможное и смогла сделать интерфейс неосязаемым. Amazon убила «чекаут» в магазине и не так давно запустила приложение Amazon Go.
Традиционный лук №285
Технологии: компьютерное зрение с глубоким машинным обучением, синтез и обработка данных от сети датчиков. Результат: удивительный магазин, где нет ни касс, ни очередей.
Уже давно не новость, что технологические лидеры (Google, Amazon) развиваются в сторону удовлетворения разных потребностей своих клиентов, опираясь на свою миссию и ожидания пользователей. Новые единороги также использует эти правила.
И, например, Uber за последние шесть лет два раза меняла миссию, тем самым расширяя рынок и создавая новые сервисы для удовлетворения своих амбиций. За это время компания выросла из рынка такси и теперь таргетирует автомобильный рынок через создание беспилотного автомобиля.
Но это еще не все, здоровые амбиции не позволяют останавливаться. 26 октября 2016 года появляется описание проекта Uber Elevate, в котором компания предлагает всему миру свое видение в области городского авиатранспорта по запросу.
Uber планирует объединить производителей авиатранспорта нового типа VTOL (vertical take-off and landing aircraft), администрацию городов, пользователей, инфраструктуру для выполнения этой миссии и уже в 2017 году планирует провести первую конференцию по городскому авиатранспорту. Целью является снижение стоимости и времени поездок для городских жителей в таких густонаселенных районах, как Сан-Франциско, Сан-Паулу, Нью-Дели, тем самым решая стратегические задачи компании, используя новые технологии.
Эволюция миссии Uber
В эпоху индустриальной революции концентрация производства являлась закономерной тенденцией развития рынка. В цифровую эпоху возможности дистрибуции и налаживания технологических связей становятся важным конкурентным преимуществом.
Что общего между компаниями Nest, Medium, Kickstarter, Legalzoom? Несмотря на то, что они работают в разных сегментах рынка (энергетика, медиа, финансы, юридические услуги), все они являются платформами.
Платформы позволяют распределять ценность между производителями и потребителями, что приводит к положительному сетевому эффекту и к стремительному росту бизнеса при достижении критической массы пользователей. Венчуристы любят сетевой эффект, поскольку он позволяет достигать огромных капитализаций и является барьером для входа конкурентов в рынок.
Технологические платформы – это инфрастуктура или железные дороги XXI века.
Конкурентные преимущества индустриальной и информационной компаний
Если согласиться с тем фактом, что технологии достаточно быстро трансформируют целые рынки (например, рынок маркетинга насчитывает более тысячи цифровых стартапов, поддерживаемых венчурными инвесторами), то возникает закономерный интерес к тому, как они это делают, и в чем их секретный соус. Достаточно проанализировать понятия «стартап» и «компания», чтобы понять фундаментальную разницу.
Стартап – это временная организация, нацеленная на поиск устойчивой бизнес-модели, а компания – это организация, нацеленная на выполнение когда-то найденной устойчивой бизнес-модели. Поиск бизнес-модели подразумевает проверку гипотез ее компонентов с помощью гибкого и итеративного общения с потенциальными клиентами.
Для того, чтобы проверить успешность идеи в новых рынках, не нужно строить продукт за несколько миллионов долларов, а достаточно создать минимальную рабочую версию продукта для тестирования в рынке (Minimum Viable Product) и итеративным способом прийти к масштабируемой версии или оперативно убить идею, не потеряв средства и доверие акционеров. Постройте для начала самокат, а не навороченный автомобиль на гибридной тяге.
Пример гибкого подхода к разработке продукта
Маркетинг10866 15 11
