Как внедрить agile в производственной компании

Кристина Чепелевич Руководитель, Беларусь

С чего начать и каких ошибок важно избежать, внедряя agile-методологии на своем предприятии? Перемены должны затронуть все сферы: от маркетинга до бухгалтерии.

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива.

Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента.

Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги.

В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия? Теперь повсеместно говорят об Agile.

Главный вопрос, который задают себе руководители: применимо ли все это на практике моей компании и с чего же все-таки начать? Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы.

Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость.

И это проблема.

Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них.

В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки.

Или, например, при производстве строительных конструкций, способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий.

Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна).

Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия. Т. е. Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры.

Маркетологи должны анализировать и прогнозировать когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт.

1. Высокая конкуренция. Подход, описываемых треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Как сказал на «Встрече лидеров» Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».
2. Долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли – и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но с перламутровыми пуговицами.
3. Затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются.

1. Ориентация на результат. Работающий продукт — основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.
2. Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.
3. Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, ПО для планирования производства, ПО для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.
4. Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:

Максим Махеров. Секреты agile маркетинга в производственной компании.

• занимаются добычей и обработкой сырья;
• выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

• оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);
• производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;
• представители фэшн-индустрии;
• производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Основываясь на нашем консалтинговом опыте, можно с уверенностью сказать: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков.

1. Отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что мы хотим получить в результате, какие у нас есть сроки и бюджет. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Оставьте красивые слоганы для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».
2. Неправильный диагноз. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.
3. Внедрение Agile только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта третья ошибка является логическим продолжением второй. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «Не работает ваш Agile».
4. Занижение важности вовлечения всего персонала. Если у вас не будет команды союзников в лице ваших коллег – лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает наш опыт, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев.
5. Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, ПО, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.
6. Нежелание проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев – довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать.
7. Потеря интереса и участия топ-менеджеров. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

1. Составьте план проекта. Ответьте в нем на вопросы: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому разработайте план внедрения в трех плоскостях:

– долгосрочный план внедрения (укажите в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланируйте сроки выполнения основных вех проекта);

– на основании этого плана формируйте ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

– в рамках месяца определяйте максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

2. Вовлекайте в проект и информируйте о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей.
3. Периодически, один-два раза в месяц, проводите встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая состоится через 2 недели, а решать их оперативно.
4. Не отказывайтесь от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект – это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду. Помните, первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.
5. Не бойтесь расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile.
6. Не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.

Маркетинг3866 3

Наиболее подходящая Вам статья…

• Agile: как сделать гибкой всю вашу компанию

• Как правильно внедрить в компании удаленную работу

• Зачем современной компании фасилитация, или пять шагов к эффективному менеджменту