Татьяна Зайцева Аналитик, Москва В период усиления рыночной конкуренции многие предприятия осознают необходимость развития аналитического маркетинга. Как сформировать, удержать и контролировать конкурентное преимущество предприятия?
Систему анализа маркетинговой информации на любом предприятии позволяет сформировать аудит маркетинга. Его этапы рассмотрела участник Сообщества Татьяна Зайцева.
Татьяна Зайцева
Производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать адекватную ситуацию, стратегию поведения на рынке, что в свою очередь приводит к потере ресурсов компании и к общему дисбалансу работы предприятия.
Структура аудита маркетинга должна быть связана с системой управления маркетингом предприятия (см. рис. 1).
Рис 1. Схема управления маркетингом на предприятии
В условиях наступающего кризиса комплекс вовремя не проанализированных и нерешенных проблем не дает возможности предприятию «Комус-упаковка» выбрать правильную линию поведения и, тем самым, ухудшает и без того неблагоприятную ситуацию, сложившуюся в компании. Необходимость проведения комплексного маркетингового аудита предприятия «Комус-упаковка» возникает в связи с различными обстоятельствами:
- на предприятии была разработана стратегия развития до 2012 года, но в связи с наступлением кризиса с учетом изменения внутренней и внешней среды необходимо корректировать принятые на себя обязательства, разработать новую линию поведения на рынке, новые стратегические инициативы для достижения скорректированных целей;
- в структуре предприятия отсутствует подразделение, систематически занимающееся сбором и анализом информации, таким образом, ощущается нехватка информации для принятия управленческих решений;
- операционный маркетинг отсутствует, никаких решений, работающих на опережение событий, не проводится, отсутствует четкое планирование маркетинговой деятельности.
Комплексный маркетинговый аудит представляет собой деятельность по осуществлению независимых проверок выполнения функций маркетинга и совершенствованию выработки стратегических решений компании. В данном случае необходимо инспектировать разработанные стратегические инициативы, а также оперативную деятельность компании, относящуюся к управлению маркетингом.
Сегодня необходим системный подход к исследованию и разработке маркетинговых решений.
Аудит маркетинга, проведенный по предлагаемой схеме (см. рис. 2), позволит разработать необходимые меры по реорганизации работы отдела маркетинга и управления продаж, сформировать такое функциональное подразделение маркетинга на предприятии, которое позволит минимизировать негативное влияние рыночной ситуации на его доходы.
Рис. 2. Этапы проведения комплексного аудита инструментов маркетинга
Этап 1. Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами:
- необходимостью формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период;
- сменой руководителя управления маркетингом на предприятии;
- необходимостью получения комплексной информации о рынке в сочетании с возможностями самого предприятия.
В процессе освещения вопроса администрирования проектов отдельно остановимся на значении таких понятий, как «власть» и «полномочия». Властью наделяют человека, которому предоставляют определенный статус (должность).
Однако власть не дает гарантии успеха в реализации задуманного проекта. Власть – это ступенька на служебной лестнице.
Власть не двигатель прогресса. Двигателем являются грамотно реализованные полномочия, то есть действия, которые может совершать лицо, наделенное властью их совершать.
Однако в России чаще всего «власть» не равна «полномочиям», вы можете обладать властью (обязанностями), но не иметь возможности управлять процессом (не иметь прав на проведение тех или иных действий).
Очень большое значение в процессе проведения любого проекта имеют управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями.
Власть обязует, определяет область ответственности.
Полномочия в совершенной организационной структуре являются неотъемлемой составляющей власти. Полномочия определены в должностной инструкции, признаются подчиненными, реализуются по вертикали власти.
Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой. Как показывает практика, формальное руководство не может быть успешным!
Примером подобной ситуации, когда руководитель структурного подразделения становится заложником «власти», может являться ситуация, сложившаяся на предприятии «Комус-упаковка». Фактически, руководитель отдела маркетинга, наделенный властью (обязанностями), не имеет возможности управлять рабочим процессом, используя права руководителя: мотивировать; наказывать, принимать на работу, увольнять, изменять структуру отдела в соответствии с вмененными высшим руководством задачами, распределять фонд оплаты труда и т.д.
Также отсутствие этих прав у руководителя подразделения само по себе говорит о недоверии руководства именно этому руководителю. Как в этих условиях поведут себя сотрудники данного подразделения?
Ведь авторитет руководителя формируется, в том числе, и с помощью высшего руководства предприятия. Если у вас нет поддержки руководства, считайте, что у вас нет 50% требуемых ресурсов для реализации проекта!
Вернемся непосредственно к проекту аудита маркетинга. Учитывая все вышеизложенное и сложность такого проекта, как проведение аудита маркетинга, особенно, если аудит проводится на предприятии впервые, необходимо в первую очередь обратить внимание на готовность руководства предприятия выделять собственные ресурсы для реализации проекта.
Критический износ тормозных дисков
Этап 2. Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга.
Периодический обзор (см. рис. 3), выполненный Американской ассоциацией маркетинга (American Marketing Association), содержит подробную информацию о том, сколько компаний в США прибегают к маркетинговым исследованиям (данные приведены в процентах). На рисунках представлены виды исследований и процент исследуемых предприятий, проводящих данное исследование, по категориям:
- Исследования в области бизнеса/предпринимательства и развития корпоративной деятельности.
- Ценообразование.
- Продукт.
- Распределение.
- Продвижение.
- Поведение покупателей.
Рис. 3. Исследовательская деятельность 435 компаний
Из приведенных исследований на российском рынке упаковки (рынок B2B) чаще всего используют desk research на основе открытых источников информации. Подобные исследования часто являются субъективным мнением агентства, так как исследователи, формирующие подобные отчеты, не являются специалистами в индустрии упаковки и допускают иногда грубейшие ошибки при сегментировании рынка и его анализе.
По этой причине целесообразнее кабинетные исследования проводить силами штатного исследователя, знакомого со спецификой рынка, либо использовать заказные «волновые» исследования, разработанные специально для предприятия.
Рассматривая процесс формирования маркетинговой информационной системы предприятия «Комус-упаковка», необходимо отметить крайне нерегулярный сбор информации, используемой для разработки и корректировки стратегических и операционных инициатив. В ходе организации работы отдела маркетинга компании, начальник отдела маркетинга неоднократно вел переговоры о введении в отделе штатной единицы исследователя, в чем ему было отказано.
Для контроля и корректировки ценовой политики аналитиком отдела маркетинга был разработан формат отчета мониторинга цен, однако руководитель управления продаж категорически запретил его внедрение на местах (в регионах) с формулировкой: «Нет необходимости перегружать менеджеров ненужной технической работой!».
Подобные решения руководства говорят о том, что у топ-менеджмента нет четкого понимания, за счет каких ресурсов отдел маркетинга должен поддерживать информационные ресурсы предприятия. На этом этапе возникает конфликт подразделений маркетинга и продаж: маркетологи начинают требовать предоставления информации, а руководство, отвечающее за сбыт, пытается оградить своих сотрудников от «ненужной» работы.
При этом остаются в силе требования по оптимизации решений в сфере ценообразования, предоставления информации о работе конкурентов и т.д..
Прежде чем делать выводы, необходимо ответить на несколько вопросов:
- Откуда маркетолог может взять информацию о ценах (цены – и отпускные, и прайсовые – в открытом доступе не выложены)?
- Кто работает на локальных рынках и лучше всего знает конкурентную ситуацию в регионе (предприятия, которые «мешают» нашему менеджеру реализовывать продукцию предприятия)?
- Кто регулярно общается с дистрибьюторами и может непосредственно проанкетировать их?
Ответив на эти вопросы, можно оценить функционал и ценность предоставляемой информации от менеджеров территорий!
Этап 3. Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель.
Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).
Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в «Комус-упаковке» в 2008 году. В начале года руководство предприятием принимает решение сформировать отдел маркетинга и анализа, входящим в состав управления продаж.
Отдел формируется из сотрудников, давно работающих на предприятии, но ни один сотрудник не имеет маркетингового образования. Таким образом, штат отдела маркетинга составляют: начальник отдела, руководитель группы управления ассортиментом (в подчинении аналитик в декретном отпуске, работающий на дому на полставки) и дизайнер.
При этом перед руководителем отдела ставятся разноплановые задачи (формирование системы аналитической отчетности, разработка нового сайта предприятия, организация участия в выставках и т.д. – и это помимо других текущих задач).
Задачи, поставленные руководителю группы управления ассортиментом в рамках функциональных обязанностей данной должности, не выполнялись вследствие несоответствия данного сотрудника занимаемой должности. В результате руководитель группы управления ассортиментом работает «секретарем» и не может самостоятельно выполнить ни одного возложенного на него маркетингового проекта.
Начальник отдела маркетинга не однократно обращается с просьбой об актуализации функционала отдела, но решений со стороны как непосредственного руководителя, так и директора не следует. Аргументами выступают большой стаж работы сотрудника на предприятии.
На самом деле это одна из главных ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственная. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия.
Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.
Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, то есть возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.
Этап 4. Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка (см. рис. 4).
Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).
Рис. 4. Идеализированная модель жизненного цикла рынка
На рынке мороженого присутствующие производственные мощности втрое превышают емкость существующего спроса. Вследствие ошибочно сформированного прогноза развития рынка и оценки этапа жизненного цикла его развития, эксперты, ориентируясь на статистику потребления западного рынка (потребление мороженого на душу населения в США составляет 14,5 кг, в Европе – 9,5 кг, в России – 2,5 кг), сделали вывод о том, что в ближайшее время следует ожидать резкого роста рынка.
Эта информация заставила производителей увеличить производственные мощности, что в свою очередь спровоцировало перепроизводство мороженого, особенно в центральной части России и гиперконкурентную ситуацию на рынке в целом.
«Комус-упаковка» выпускает контейнеры для расфасовки мороженого, динамика продаж в 2008 году показывает отклонения в 34% и 2% соответственно (по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года). При этом темп роста рынка мороженого ежегодно составляет 1-5% в год, по прогнозам экспертов, он и впредь будет составлять не более 1-2% в год.
В этом случае сравнивая динамику развития рынка необходимо принимать во внимание, что рост рынка, в основном, происходит за счет брендированной продукции и продаж продукции немедленного потребления (стаканчики и проч., что не фасуется в упаковку из жесткого пластика).
Этап 5-8. Аудит marketing-mix.
Аналитик отдела маркетинга исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию.
Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценку подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.
Этап 9. Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии.
