Ольга Ладыгина Журналист, Москва
Трудовой конфликт может отнять до 42% топ-менеджеров, занимающихся его урегулированием. Посредники-медиаторы решают такие задачи и быстрее, и эффективнее.
В ситуации кризиса все проблемные моменты неизбежно обостряются. Возникают вопросы с финансированием, со штатом (да-да, те самые сокращения), с поиском клиентов и заключением договоров.
Неудивительно, что в такой ситуации буйным цветом расцветают все внутренние разногласия – кто-то боится, что его «подсидят», кто-то считает, что ему не доплатили, а кто-то полагает, что никто кроме него не работает, зато все получают более высокую зарплату. Все эти недовольства в благодатной атмосфере кризиса грозят перерасти в затяжной конфликт, усугубив и без того непростую обстановку в компании.
К сожалению, не всегда удается предотвратить ситуации взаимной обиды, и результат для бизнеса в этом случае может быть самый плачевный. Немного статистики: трудовой конфликт может забрать до 50% времени у самих участников и около 42% – у топ-менеджеров, старающихся урегулировать ситуацию.
Он может снизить качество работы на 65%, и стать причиной 50% увольнений из компании. Если перевести все эти цифры в финансовые показатели фирмы, результат получится весьма неутешительный.
Один только уход высококвалифицированного работника обойдется в сумму в полтора раза больше годового оклада работника – это и пробуксовка дел, пока ищется новый работник, и затраты на его поиск, и обучение новичка, и многое другое. А если ко всему вышесказанному добавить еще и «побочные эффекты» (саботаж, а то и откровенное вредительство обиженных работников, вплоть до порчи документов; кражи на производстве – «раз мне недоплачивают, имею право»; звонки с жалобой на компанию в ОБЭП) – ущерб становится и вовсе трудноизмеримым.
Самое печальное, что видимые выходы кажутся чуть ли не более болезненными, чем сама проблема. Первый – это, конечно, увольнение.
Потеря квалифицированного работника, который хорошо знает все трудовые процессы, сама по себе плохо отражается на эффективности работы. А ведь надо еще найти и обучить нового сотрудника (это время, затраты на кадровые агентства, период, пока человек будет «входить в материал»).
Плюс ко всему обиженный бывший работник может начать неблагоприятно отзываться о компании, нанося ущерб ее репутации.
Второй способ решения вопроса – арбитражный суд. Очевидно, потеря сотрудника в этой ситуации неизбежна, плюс куча времени и денег уйдет на судебные издержки.
Да и репутационные риски не стоит сбрасывать со счетов – суд ни одной компании на пользу, как правило, не идет.
Можно, конечно, еще пытаться действовать угрозами или «разбираться по-свойски», но это только усугубляет конфликт и эффективность работы фирмы никак не повышает. Что же делать, если атмосфера в коллективе накалилась, и договориться не получается?
В этой ситуации поможет взгляд со стороны. Человек, не вовлеченный в конфликт, гораздо яснее увидит не только истоки проблемы, но и возможные компромиссы.
Но искать такого человека в самой компании зачастую бессмысленно – у людей, которые работают бок о бок, уже сформировались свои симпатии и антипатии, и они невольно будут занимать ту или иную сторону в споре. На Западе уже много лет в подобных ситуациях обращаются за помощью к медиаторам – специалистам-конфликтологам, которые помогают найти максимально эффективное решение проблемы.
«Главная функция посредника – оказание помощи сторонам в поисках взаимоприемлемого решения по урегулированию коллективного трудового спора на основе конструктивного диалога. Как правило, конфликтующим сторонам требуется не терапия – это подход психолога, а достижение взаимовыгодного соглашения, – комментирует Марат Авдыев, директор «Сибирского центра конфликтологии». – Мы убеждены, что соперничество – это неудачная тактика в трудовых отношениях.
NERF — ‘Modulus Mediator Blaster’ Official TV Spot
Можно выиграть конкретный судебный спор, иногда можно сэкономить на оплате труда временно привлекаемых работников. Однако в долгосрочной перспективе такая тактика порочна.
Более желательна стратегия сотрудничества – то есть, трудовое партнерство – «на все сто».
Только партнерство позволяет мотивировать персонал на достижение долгосрочных амбициозных целей».
Трудовые споры могут возникать на самых разных уровнях – «моббинг» (травля одного из сотрудников другими) ничуть не менее разрушителен, чем взаимное недовольство работника и руководителя. И ни одно решение суда не снимет внутреннюю напряженность в отношениях, и соответственно, не поможет наладить эффективный производственный процесс.
Плюс ко всему тут возникают нюансы законодательного толка. «Есть распространенное заблуждение, даже среди юристов, что коллективный трудовой спор может разрешаться в суде. На самом деле ни Гражданский кодекс, ни Арбитражный кодекс этого не предусматривают.
В судебном порядке можно лишь оспорить проведение забастовки», – объясняет Марат Авдыев.
Работа медиатора заключается в том, чтобы разобраться в истоках проблемы и предложить максимально выгодный для всех вариант, попутно разъяснив всем заинтересованным сторонам, почему и насколько они выиграют, пойдя на взаимные уступки. Поэтому первая задача специалиста – это тщательный анализ конфликта, выяснение его причин.
Ведь зачастую поступки, которые со стороны смотрятся дикими, на деле оказываются обусловлены вполне объяснимыми причинами.
Скажем, если работник хочет урегулировать какие-то финансовые вопросы, но не имеет возможности задать их в бухгалтерии или обратиться напрямую к руководителю (такое возможно, если в компании не предусмотрен регламент диалога сотрудников и этих структур), он волей-неволей будет изыскивать другие пути. Например, начнет «качать права» во время рабочего совещания.
Выглядеть это будет нелицеприятно, и первое ощущение возникнет, что такого работника необходимо поставить на место. Но выяснение причин такого поведения не только позволит снять острую ситуацию, но и даст возможность улучшить структуру компании в целом, прописав дни и часы, в которые сотрудники могут прийти в бухгалтерию и выяснить все интересующие их вопросы.
«Очень важно убедить стороны отказаться от позиционного торга, – замечает генеральный директор компании ProfArea Consulting Юлия Оснеговская. – Зачастую эскалация конфликта связана с человеческим фактором – каждый считает принципиально важным настоять на своем, боится «потерять лицо», и интересы дела в этой ситуации отходят на второй план. Медиатор может предложить участникам конфликта ряд компромиссных вариантов выхода, которые будут выгодны для всех.
Если стороны поймут, что готовность понять друг друга вовсе не означает «потерю лица», но является необходимым условием конструктивного диалога, они могут не только благополучно разобраться с острой ситуацией, но и выйти на принципиально новый уровень эффективности в работе».
Иногда бывают ситуации, когда ни о каком урегулировании отношений с целью дальнейшего сотрудничества речь уже не идет – работник не устраивает руководство, и с ним хотят расстаться. Чтобы не было юридических сложностей в данной ситуации, надо хорошо понимать, что служит достаточным основанием для увольнения и как минимизировать репутационные риски, возможность использования работником клиентских баз данных и т.п.
Если компания небольшая и не имеет в своей структуре юридического отдела, в данной ситуации будет уместно обратиться к организационному консультанту (это одно из направлений работы медиатора).
Скажем, если исполнительный директор, результаты которого не устраивают руководство, работает на основе срочного трудового договора, истечение срока само по себе достаточное основание для увольнения, но не означает автоматического прекращения сотрудничества – факт прекращения трудовых отношений необходимо оформить. Зная эти нюансы, руководитель фирмы сможет выйти из ситуации без опасений, что бывший работник подаст в суд на восстановление в должности или сможет нанести ущерб репутации компании.
За рубежом профессия медиатора пользуется большой популярностью – деньги, которые придется потратить на оплату этого специалиста, не идут ни в какое сравнение с убытками, грозящими компании в случае серьезного трудового конфликта. Поскольку медиатор не является арбитром и ни в коей мере не навязывает решение сторонам (его советы носят рекомендательный характер), получается, что взаимовыгодное соглашение вырабатывают сами участники конфликта.
В итоге процедура не носит характера судебной тяжбы, и принятые решения претворяются в жизнь без принуждения и максимально конструктивно. Строго говоря, медиатор создает условия для примирительных процедур – а отношения уже налаживают сами стороны.
И в этом как раз и кроется секрет эффективности выхода из конфликта. Если люди поняли точку зрения друг друга и согласились пойти друг другу навстречу – это прекрасная почва для дальнейшего конструктивного сотрудничества.
Наиболее прогрессивные руководители уже обратили внимание на медиацию как возможность продуктивного урегулирования споров – в ситуации кризиса, когда необходимо учитывать каждый экономический фактор, это оказывается очень серьезной возможностью снизить риски и затраты. Будем надеяться, что ожесточенные споры и тихие войны на рабочих местах со временем уступят место диалогу и взаимовыгодным решениям.
