Екатерина Закомурная Руководитель проекта, Москва Как вы принимаете решения? Да это и так понятно, скажете вы!
Но всегда ли у вас работает традиционная схема, построенная на анализе проблемы?
Авторы статьи MIT Sloan полагают, что рациональная — «сначала думать» — модель принятия решения должна быть дополнена еще двумя: «сначала видеть» и «сначала делать».
Реферат статьи Генри Минцберга и Франсеса Уэстли Decision Making: It’s Not What You Think, MIT Sloan Management Review. Статья вошла в подборку статей по лидерству MIT Sloan (SloanSelect Leadership Collection ).
Генри Минцберг (Henry Mintzberg) и Франсес Уэстли (Frances Westley) – профессора менеджмента в McGill University (Монреаль).
Как должны приниматься решения? Да мы давно об этом все знаем!
Определяем проблему, диагностируем ее причины, рассматриваем возможные пути решения и, наконец, выбираем из них наилучшее. Все, осталось только привести решение в исполнение!
Но всегда ли мы именно так принимаем решения? Авторы статьи в MIT Sloan полагают, что эта рациональная — «сначала думать» — модель принятия решения должна быть дополнена еще двумя моделями: «сначала видеть» и «сначала делать».
Когда менеджеры используют все три модели на практике, они способны существенно повысить качество решения многих проблем.
Грани разумного
Рациональная модель принятия решения имеет вполне ясную и очевидную схему: определить – диагностировать – выработать варианты – решить. Однако этот подход не всегда эффективен, утверждают авторы статьи, которые в течение нескольких лет изучали множество решений, пошагово исследуя каждое из них.
Например, процесс принятия решения о строительстве нового завода можно назвать типичным. Этот процесс имеет циклический характер, прерываемый новыми событиями, возможностями и т.п.
Он проходит круг за кругом, пока не возникает окончательное оптимальное решение.
Следующее затем действие так же прозрачно, как волна, разбивающаяся о берег, однако чтобы объяснить, как она стала такой как есть, необходимо проследить ее происхождение, вернувшись за волной в океан. А это уже непросто…
Нередко решения не столько возникают из последовательной цепочки логических рассуждений, сколько извергаются вследствие внезапного озарения, которому вполне может предшествовать длительный анализ. Например, мы долго и мучительно выбираем между двумя возможными вариантами, а потом внезапно понимаем, что есть еще и третий, и уже не раздумывая, выбираем именно его.
То есть, делают вывод авторы, в реальной жизни процесс принятия решений гораздо более чувственный, чем мы привыкли думать, особенно потому, что немалая часть его лежит за пределами нашего сознания.
Увидел — победил
Взгляд на проблему предполагает, что решение, или по крайне мере, действия, направленные на ее решение, могут быть инициированы тем, что мы видим, в той же мере как и тем, что мы думаем. То есть понимание может быть столь же визуально, сколь и мыслительно.
В знаменитых опытах Вольфганга Келера (20-е гг. ХХ в.) обезьяна старалась достать банан, расположенный на большой высоте в ее клетке.
Затем она увидела ящик в углу клетки, но не просто заметила его присутствие, а осознала, что можно с ним сделать – и ее проблема была решена.
Точно также Александр Флеминг после того, как действительно увидел плесень, которая убила бактерию в одном из его экспериментов (другими словами, он наглядно увидел, как можно использовать плесень), он и его коллеги открыли миру пенициллин. То же самое верно и для стратегических бизнес-решений, но для того, чтобы увидеть то, чего не видят другие, нужно сочетание определенной смелости первооткрывателей и управленческого опыта.
Теория гештальт-психологии определила четыре ступени в творческом открытии: подготовка – инкубация – озарение – верификация. Глубокие знания, обычно выработанные годами, предшествуют инкубационному периоду, в течение которого происходит взращивание проблемы на бессознательном уровне.
Затем, не без помощи удачи, возникает вспышка озарения. Такой момент «эврики» часто происходит после сна, потому что во время сна рациональное мышление выключено и у бессознательного гораздо больше свободы.
Сознание приходит уже позднее для того, чтобы сделать логические выводы и предоставить доказательства. Но эта верификация требует времени.
Математик видит формулу во сне, она отчетливо возникает перед ним, но у него нет возможности ее записать.
Когда же такая возможность появляется, это занимает у него несколько месяцев!
Leningrad — Manager / Ленинград — Менеджер
Великие озарения случаются нечасто, но небольшие вспышки как раз и соответствуют тому, что часто необходимо в бизнесе, потому что могут произойти практически с каждым человеком, особенно обладающим глубокими теоретическими знаниями и хорошим опытом.
Действовать, не раздумывая
Но что делать, когда вы ничего не видите, и мысли тоже не приходят в голову? Тогда просто действуйте, советуют авторы статьи, и чему-то вы обязательно научитесь!
Теория «сначала делать», популяризированная теоретиком организационного поведения Карлом Вейком, состоит из следующих ступеней: постановка – выбор – фиксация. Это означает, что в рамках данной модели необходимо пробовать на практике различные варианты действия, выясняя, какое из них работает, и затем повторять успешное поведение, исключая остальные варианты.
Мысль порождает действие, но и действие также может породить мысль. «Так почему бы, если мы привыкли думать, чтобы действовать, нам ни начать действовать, чтобы думать?» – задаются риторическим вопросом авторы статьи.
Генри Минцберг и Франсес Уэстли утверждают, что если рассмотреть практически любую компанию, успешно справившуюся с развитием нового направления бизнеса, то мы увидим компанию, которая всему училась на собственных действиях. Диверсификационная стратегия такой организации возникла исключительно на практическом опыте.
В таких случаях, рассуждают авторы, ошибочно строить традиционную стратегию, основанную на ключевых компетенциях. Нельзя разграничить слабые и сильные стороны компании, когда она начинает работать в совершенно новой для себя сфере.
Здесь нет другого выбора, кроме как на практике пробовать различные варианты действия. И только затем вы сможете определить компетенции, которые действительно являются ключевыми.
Дискуссия, образ, импровизация
В течение нескольких лет авторы статьи проводили мастер-классы по трем обозначенным подходам к принятию решений среди менеджеров среднего звена. Для этого они приглашали управленцев из Азии, Европы и Северной Америки.
Мастер-класс состоял из трех сессий.
Участники разбивались на небольшие группы. В первую сессию («сначала думать») группам предлагалось обсудить в течение часа какую-либо проблему, обобщить заключения и представить их всем участникам.
Затем (вторая сессия – «сначала видеть») каждой группе раздавались цветная бумага, карандаши, ножницы и клей, и менеджеры должны были создать своего рода коллаж на тему той проблемы, которая обсуждалась в первой сессии. По окончании второй сессии группы показывали другу изображения и сравнивали результаты двух сессий.
Наконец, каждая группа, имея всего несколько минут на подготовку, должна была разыграть сценку на тему решения поставленной проблемы. И снова сравнивались результаты.
Участники мастер-класса отмечают, что на семинаре «сначала думать» первоначальная дискуссия началась очень легко — менеджерам почти не потребовалось времени на обсуждение того, как анализировать проблему. Группы быстро сошлись на нескольких условных аналитических основаниях: причина и следствие, проблема и решение, за и против и т.д.
Однако результатом стал список решений, каждое из которых содержало внутренние разногласия.
Когда группы должны были создать картинку, их участникам пришлось прийти к настоящему соглашению, поскольку данное задание потребовало более глубокой интеграции идей. Упражнение, предполагающее творческое действие, заставляет человека добираться до самой сути вопроса.
Например, участники одной из групп были уверены, что они пришли к согласию по данной проблеме после первой сессии. Но когда они приступили к созданию картинки, стало ясно, насколько поверхностным было это согласие – не более чем компромисс.
Чтобы прийти к общему решению во второй сессии, члены группы должны были раскрыть больше способностей друг друга и сотрудничать более тесно. Кроме того, отмечают авторы, необходимо помнить, что впечатление от картинки длится более длительное время.
Исследования показывают, что мы помним изображения намного дольше и гораздо точнее, чем слова. Если нам показать 10 тыс. изображений, удерживая каждое не более секунды, мы сможем воспроизвести в памяти почти 98%.
Задание на импровизацию в третьей сессии («сначала делать») порождают спонтанные действия. Участникам приходится обращаться друг к другу, следуя интуиции и внутренним побуждениям, позволяя таким образом раскрыться идеям, скрытым во время беседы и даже во время творческого задания.
Ключевой аспект эффективного действия в организации состоит в способности оставаться открытым сигналам от других, даже в ситуации крайнего давления. Компании, которые осознают возможности импровизации и оттачивают необходимые для этого навыки, повышают свою способность обучаться новому, делают вывод авторы статьи.
Проще говоря, чувства более абстрактны, а действия способны вскрыть то, чего не могут показать слова и цифры. Айседора Дункан, основательница современного балета, как-то сказала: «Если я смогу это сказать, мне уже не нужно будет это танцевать».
Не пора ли перестать думать?
Авторы статьи задаются вопросом: не пришла ли пора оставить в стороне нашу одержимость планированием и формализацией и открыть пошире двери для образности и риска? Конечно, учитывая при этом, что каждый рассмотренный подход имеет свои сильные и слабые стороны.
Модель «сначала думать» эффективно работает при следующих условиях:
- проблема очевидна
- данные надежны
- контекст структурирован
- мысли могут быть точно и ясно выражены
- дисциплина налажена
То есть как, например, в установленном производственном процессе.
Модель «сначала видеть» необходима при следующих обстоятельствах:
- множество различных элементов необходимо свести в творческое решение
- существует возможность следовать такому решению
- коммуникация играет существенную роль, и есть возможность расширить ее границы
Как, например, в процессе развития нового продукта.
Модель «сначала делать» предпочтительна в случае, когда:
- ситуация нова и запутана
- сложные детали можно прояснить лишь в ходе реализации
- несколько простых правил взаимоотношений могут помочь людям двигаться вперед
Например, когда компании выходит на новый для себя рынок, или когда в ее же отрасли появляется новая, «взрывная» технология.
Поэтому, заключают авторы, неоспоримое преимущество имеет модель, сочетающая все три подхода к принятию решений. Видение способно дать яркий образ, мышление – выстроить структуру, а действие – произвести необходимую энергию.
Реферат подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive
