Андрей Велесюк Редактор, Москва
Чтобы «перепрыгнуть цифровую пропасть», владельцы традиционного бизнеса должны сначала трансформировать свое сознание.
Цифровая трансформация – способ вывести бизнес, работающий по традиционной модели, на уровень, который позволит обслуживать потребителей нового склада ума, так называемых миллениалов. Что должна и что не должна делать компания, которая собралась трансформировать бизнес подобным образом?
Этой теме был посвящен семинар «Цифровая трансформация в бизнесе и сознании» группы Executive MBA LWB Международной школы бизнеса и технологий Национального исследовательского технологического университета «МИСиС».
Семинар прошел в инжиниринговом центре прототипирования высокой сложности «Кинетика» университета «МИСиС». Его провели технический директор компании BizTech Андрей Суслов (на снимке в анонсе) и руководитель «Кинетики» Владимир Пирожков, ранее работавший в компаниях Citroen и Toyota, в том числе руководителем направления Advanced Design, вернувшийся из-за рубежа по приглашению Германа Грефа.
Цифровая трансформация неизбежна, считает Андрей Суслов. Первыми ее пройдут предприятия с большой потребительской базой, которую необходимо наращивать, чтобы увеличивать выручку с каждого конкретного клиента – компании, работающие в таких секторах как финансы, телеком, ритейл, медиа. «Перепрыгнут цифровую пропасть» – как говорят в таких случаях футурологи.
Корреспондент Executive.ru внимательно послушал экспертов, выступивших на семинаре, и составил список из пяти правил, которые необходимо соблюдать, чтобы успешно внедрить инновации в бизнесе.
99% инноваций не проходят, потому что, зачастую, предлагается только технологическое преобразование. То есть главный инженер или CTO может предложить какое-то умопомрачительное решение, но юридический отдел ответит: «У нас это не будет работать, нам важнее правильно и в срок оформлять документ».
И тогда на нововведении можно ставить крест.
Вывод: цифровая трансформация должна охватить сознание каждого сотрудника компании. Она должна учитывать функционал всех подразделений.
При этом наибольших успехов достигают те предприятия, в которых за управлением изменениями следят люди, находящиеся на самом верху корпоративной иерархии.
Основываясь на своем опыте, технический директор BizTech подчеркнул – масштабное преобразование в компании занимает не менее пяти лет: «Девять девушек не смогут «сделать» за месяц ребенка – в бизнесе процессы происходят аналогичным образом». Однако, зачастую руководители, особенно если у них за плечами нет опыта трансформации бизнес-процессов предприятия, ждут итога уже в ближайшие месяцы.
ESTRADARADA — Вите Надо Выйти (Official Music Video)
И, не получив его, разочаровываются в происходящем, сворачивают преобразования до того, как изменения начнут действовать.
Вывод: затевая серьезные перемены в своей компании, будьте готовы к тому, что результата придется ждать несколько лет.
С учетом сроков внедрения инноваций в бизнесе компаниям нужно ориентироваться на горизонт 2020 года, то есть фактически – на другого потребителя. Если быть точным – на поколение миллениалов.
Но поколение Y (родившиеся в конце 1980-х – начале 1990-х) – самый настоящий кошмар маркетологов. Социальные опросы показывают, что миллениалы лояльны к брендам (это для производителей хорошо), охотно тратят деньги на технологии (хорошо для производителей гаджетов) и обладают слабой устойчивостью внимания (это влечет за собой проблемы для университетов, медиаиндустрии и маркетологов). Итак, «потребитель будущего»:
- Вырос в эпоху мобильного интернета
- Интересуется новыми гаджетами и технологиями
- Готов первым пробовать инновации
- Активно пользуется мобильным банкингом
- Совершает большую часть покупок онлайн
- Требует скорости и удобства.
Вывод: те отечественные предприниматели, которые при разработке стратегий не принимают в учет эти факторы, рискуют не найти себе места на рынке завтра.
Главное отличие потребителя 2020 – стирание границ между понятиями офлайн и онлайн в пользу последнего. Это обстоятельство создает серьезные риски арендодателям (традиционные офисы в обозримой перспективе могут быть полностью вытеснены коворкинговыми центрами) и ритейлерам (заказ товаров онлайн придет на смену традиционным магазинам).
Сегодня не все компании заботятся о том, чтобы их продукты и услуги были доступны в цифровых каналах, завтра ситуация изменится.
Вывод: новые продукты вначале нужно реализовать в цифровых каналах, и только затем выводить в офлайн. Примером могут служить ритейловые банки и телекомы, которые уже работают с клиентами в цифровых каналах с максимальной эффективностью.
Исключение – «Ростелеком», который, по словам Андрея Суслова, «теряет огромные деньги из-за того, что еще не успел трансформироваться под требования рынка» и теперь активно учится работать в новой реальности.
Владимир Пирожков советует не работать с некачественными идеями
В «Кинетике» слушателей познакомили с механизмами, работающими с пластиком и композитами, занимающимися металлообработкой и покрытием металлов, 3D-принтерами. Экскурсию по центру провел его руководитель Владимир Пирожков.
После экскурсии по «Кинетике» Владимир Пирожков произнес фразу, несколько грубоватую по смыслу, но весьма разумную по содержанию: «Не надо шлифовать дерьмо – сказал промышленный дизайнер. – Не нужно следовать поговорке и «делать из него конфетку. Нужно сразу брать хорошие идеи и работать с ними».
Этот тезис и предлагаем считать выводом.
Цифровой маркетинг: Как увеличить продажи с помощью социальных сетей, блогов, вики-ресурсов, мобильных телефонов и других современных технологий Альпина Паблишер 2010 Кент Вертайм, Ян Фенвик Победить с помощью инноваций : Практическое руководство по изменению и обновлению организации Альпина Паблишер 2014 Майкл Ташмен, Чарльз О’Рэйлли Маркетинг10866 15
