Умение создавать виртуальные сообщества и управлять – отличительная черта едва ли не каждого успешного бизнеса. Представляем отдельные результаты исследования, проведенного Next Generation Research Group Артура Андерсена, которые касаются практических стратегий управления онлайновыми сообществами.
Несмотря на очевидную силу он-лайновых сообществ и на тот факт, что виртуальные сообщества отнюдь не новость, должностные лица в подавляющем большинстве отраслей экономики лишь примериваются к этой новой форме взаимодействия. Еще меньше у них понимания того, как все это можно использовать для расширения бизнеса.
А между тем умение создавать виртуальные сообщества и управлять ими очень скоро станет отличительной чертой едва ли не каждого успешного бизнеса.
Взаимодействия в сообществе происходят при любом подключении людей к компьютерной сети. При этом не важно, чем они занимаются — покупают, продают, сотрудничают или просто ищут развлечений.
Он-лайн сообщества (которые мы определяем как группы людей, которые в он-лайновом режиме вовлечены во взаимодействия типа ‘множество-множество’) возникают всякий раз, когда люди с общими интересами имеют возможность взаимодействовать. Эти взаимодействия могут очень сильно влиять на деловую стратегию и деятельность в сфере бизнеса.
Они несут как непредвиденные угрозы, так и благоприятные возможности. Например, сообщества покупателей устраняют информационные бреши, на которые компании уже традиционно рассчитывают, чтобы удерживать желаемый размер прибыли.
В Сети покупатели с легкостью находят альтернативных поставщиков либо создают консорциумы по закупкам, чтобы сбить цены. Независимые оптовые фирмы создают сообщества, чтобы добиваться влияния на компании, чьи товары они предлагают публике.
Например, они могут сравнивать извещения компаний, чтобы увидеть, насколько честно распределяются дефицитные товары производителями. Служащие образуют сообщества, чтобы перемывать косточки своему начальству.
Но рядом с такими угрозами соседствуют и примечательные благоприятные возможности. Сообщества служащих могут распространять необходимые изменения намного эффективнее, чем любые спускаемые сверху приказы.
Усилия сообщества могут впечатляюще улучшить координацию между партнерами по каналам обслуживания и обеспечить не имеющий себе равных источник обратной связи с потребителем. Компании, развивая новые дополнительные сообщества и лучше управляя существующими, могут существенно повысить свои шансы на успех в век электронного бизнеса.
В 2000 году было проведено комплексное исследование 15 он-лайновых сообществ, которые включали Amoco, Awakening Technology, Buckman Laboratories, Fast Company, Ford Motor Company, GrandNet, Hewlett-Packard, Kaiser Permanente, About.com, Monsanto, The Motley Fool, Snap-on Tools, Sun Microsystems, Swiss Re, U.S. West.
Исследование проводилось объединенным коллективом, который возглавляла Next Generation Research Group Артура Андерсена и в который входили представители трех спонсоров исследования — Shell Oil Company, Anheuser-Busch, Mutual Group.
Перед интервью представители каждого из 15 сообществ заполняли анкету, которая предоставила базовую информацию о сообществе — происхождение, назначение, количество членов сообщества, состав, структура и технологии поддержки. Затем были проведены телефонные интервью с модераторами сообществ, то есть с теми специалистами, которые отвечают за ежедневное поддержание деятельности сообщества.
Западные эксперты в отношении этих специалистов часто используют термин — ‘координатор сообщества’. Эти лица имели самое различное образование и в своих организациях обладали разными уровнями полномочий.
Структура их должностных обязанностей также отличалась.
На основании результатов, полученных на этом этапе исследования, Рут Л. Уильямс и Джозеф Котрел сформулировали практические правила управления он-лайновыми сообществами.
На следующем этапе исследования из 15 кандидатов были отобраны четыре для углубленного интервью — Kaiser Permanente, About.com, Inc., Sun Microsystems Inc. и Ford Motor Inc.. Заключительный этап работы включал проведение интервью спонсоров, менеджеров, членов сообществ, администраторов и технологов для получения широкого видения специфики функционирования сообществ.
С представителем каждого из названных четырех сообществ проводилось 8-часовое интервью. Там, где это было возможно, исследователи проводили углубленный обзор сайта сообщества и оценивали взаимодействие между членами и теми, кто возглавляет сообщество (модераторами).
В этой статье мы приводим результаты исследования сообщества About.com, а также приводим практические выводы и рекомендации, сформулированные Рут Л. Уильямс и Джозеф Котрел.
About.com: сообщество поддерживает виртуальную рабочую силу
About.com, чья штаб-квартира находится в Нью-Йорке, является новостной, информационной и развлекательной службой, которая управляет сетью из более 600 тематических веб-сайтов, которые называются Guide-Site. Каждым сайтом управляет опытный ‘гид’, который прочесывает интернет в поисках лучшей имеющейся информации по его/ее тематике, а также собирает в одно место все полезные ссылки.
Гиды, расположенные в 20 странах мира, также публикуют оригинальный контент и руководят дискуссионными форумами на своих гид-сайтах.
About.com была основана бывшими сотрудниками корпорации Prodigy Communications, которые полагали, что поисковые машины непригодны для нахождения в интернете высококачественной значимой информации. Быстрый рост числа сайтов, сделанных самими пользователями, содержащих ссылки по самой разнообразной тематике, только укрепили их убежденность.
About.com предоставила платформу и инструменты лучшим из этих веб-сайтов, чтобы они продолжали заниматься своим делом и были доступны самой широкой аудитории, занимающейся поисками информации.
About.com набирала гидов, предлагая создателям веб-сайта небольшую плату за его размещение под баннером компании. Набрав большое число таких сайтов, компания стала привлекать рекламодателей.
Определенный процент от этих доходов выделялся гидам.
Так как большинство этих гидов уже опубликовали свои веб-сайты без какой-либо компенсации, основным стимулом присоединения к About.com часто была благоприятная возможность выхода на более широкую аудиторию, а не получение приличного денежного дохода.
Гиды разбросаны по всему миру и не являются служащими About.com. При управлении этой рабочей силой компания сталкивается с вопросами, которые становятся все более и более обычной вещью в виртуальных организациях.
Компания учится мотивированно управлять этой виртуальной рабочей силой независимых исполнителей. Ключевым элементом в этом сообществе гидов является форум, который позволяет этим независимым деятелям взаимодействовать друг с другом и с представителями персонала About.com.
Это общение помогает привязывать гидов друг к другу и, в конечном счете, к самой организации.
Заправь двигатель информационным общением
Сообщество гидов почти целиком виртуально. От учебных занятий до оценки исполнения — все эти взаимодействия происходят при помощи электронной почты, чата, электронных досок объявлений или другого компьютерного способа общения.
About.com доводит до гидов свои корпоративные цели и ожидания через непрекращающийся поток обмена информацией в интернете. Компания все время обновляет у гидов информацию о корпоративной деятельности.
Они получают все пресс-релизы до их официальной публикации.
Дважды в год созывается конференция, на которой до сведения гидов доводятся самые последние новости о компании и даются ответы на вопросы о направлениях деятельности компании. Такие меры помогают гидам чувствовать себя полноправными членами About.com, а не сторонними наемными исполнителями.
Виртуальное сообщество About.com предоставляет поддержку тем гидам, которые работают в одиночку и часто испытывают отчужденность и разочарование из-за трудностей в управлении своими веб-сайтами. Центральное место в этом сообществе занимает виртуальный водяной охладитель в форме защищенного паролем и доступного только для гидов веб-сайта под названием ‘Гостиная’.
Онлайн-школа Непоседы | Урок 1| Правила сообщества Scratch
Эта Гостиная выполняет как деловую, так и социальную функцию. Туда направляют объявления и такие важные ресурсы, как контракты, льготные предложения, выпущенные и архивированные информационные бюллетени.
Гиды собираются в Гостиной и задают вопросы представителям компании и друг другу. Сообществом постоянно занимаются сотрудники About.com — один с полным рабочим днем и несколько почасовиков.
Кроме того, в проходящих там дискуссиях участвуют все редакторы и руководители компании.
Хотя большинство гидов регулярно посещают Гостиную, в About.com отнюдь не рассчитывают на то, что так будут поступать все без исключения. Поэтому гидам регулярно по электронной почте рассылаются информационные бюллетени, в которых повторяются наиболее важные сообщения, появившиеся в Гостиной.
Гиды также располагают постоянной обратной связью от менеджеров компании и от посетителей сайта. Отчеты об использовании сайта, с которыми гиды могут ознакомиться в защищенном паролем разделе, сообщают им о самых популярных страницах на их собственных сайтах.
About.com стремится создавать доверительное, дружественное окружение, в котором гидам комфортно общаться. Гостиная включает в себя раздел, который называется ‘Фотоальбом’ и в котором находятся фотографии сотрудников About.com и моментальные снимки событий, связанных с деятельностью гидов.
Каждую пятницу вечером в чате предоставляется благоприятная возможность пообщаться с представителями компании в свободной атмосфере тусовки.
Конечно, общение — это как улица с двухсторонним движением.
About.com приветствует обратную связь от гидов, даже если она поступает в виде резких жалоб, отправленных на электронные доски объявлений в Гостиную. Но не все жалобы столь откровенные.
Некоторые из гидов организовали списки частных рассылок электронной почты, чтобы обменяться всякого рода сплетнями о компании и поворчать. Среди этих списков один из самых больших — GuideZone, которая объединяет гидов-женщин.
Там, где многие организации постарались бы задавить подобные группы и загнать их как можно дальше в подполье, About.com использует прямо противоположный подход. В этих группах делается все возможное, чтобы укрепить отношения между отдельными работниками компании и участниками подобных групп.
Тем самым группа становится своеобразным ‘ценным вкладом’, а не малоприятной обузой, а сотрудники компании вовремя узнают о возможных проблемах.
Помогать участникам, помогать друг другу
About.com выросла очень быстро — от кучки сотрудников в начале 1997 года до штата в 80 человек на момент проведения нашего исследования. В то же самое время число Гидов увеличилось с 6 до примерно 600.
Каким же образом компании удается поддерживать это ощущение близости и по-прежнему на удивление быстро откликаться на все заботы своих гидов? Решением этой проблемы стало само сообщество гидов.
Когда гиды помогают друг другу, они снимают часть ноши с плеч персонала About.com, да и проблемы зачастую решаются быстрее и эффективнее.
В About.com учредили программу по обмену опытом для помощи тем гидам, которые только ‘вошли в жизнь’. Кроме того, сотрудники компании проверяют новые программные средства и проектируют новые шаблоны вместе с небольшой группой гидов, которые затем помогают ‘продавать’ новые разработки во всем сообществе гидов.
Такая ‘пирамида’ значительно снижает потребность в формальной обучении.
В Гостиной от 25 до 30% бесед в электронных досках объявлений приходится на взаимопомощь между гидами. В Гостиной имеется форум под названием ‘Блестящие идеи’ для обмена опытом по таким темам, как организация сообщества, структура контента для получения оптимальных результатов от поисковых машин и информационный дизайн.
Сотрудники About.com просматривают гиды-сайты в поисках свежих идей и когда их находят, то либо просят гидов дать краткое их описание, либо предлагают сделать это за них.
Признать добровольность участия
Участие в сообществе — в общем-то, дело выбора. Оно притягивает возможностью действовать по своему усмотрению, что часто связывается с добровольностью.
Компании, которые пытаются принуждать к участию, очень скоро обнаруживают, что этот способ не приводит к желаемым результатам. В то же время, мотивы, которые стоят за участием, намного сложнее, чем просто желание денежного или какого другого вознаграждения.
В век работников умственного труда понять, как вдохновить на добровольные усилия, имеет значение, далеко выходящее за рамки управления он-лайновыми сообществами. При умственном труде сам процесс работы почти невидим.
Менеджеры должны полагаться на то, что работники прикладывают все свои способности для решения поставленной задачи. В отличие от труда в индустриальную эпоху, умственная работа сама по себе не поддается измерению по типу, сколько брака приходится на тысячу изделий или сколько единиц продукции выпускается за час.
Сегодняшние служащие, особенно в ситуации с талантливыми работниками, чьи умения пользуются высоким спросом, очень часто выглядят как добровольцы — совсем как гиды в About.com.
Пользование энергией самостоятельности гидов зависит от создания правильного окружения, которого About.com достигает, относясь к своим исполнителям как к сочетанию служащего и покупателя. Компания, настаивая на том, чтобы гиды отвечали стандартам исполнения работы, в то же время старается доброжелательно отзываться на все их нужды.
Каждые 3-4 месяца About.com проводит опрос сообщества гидов и оценивает все, начиная от отношения к редакторам, маркетингу и технической поддержке и кончая удовлетворенностью выписанными счетами и программными средствами для дизайна сайтов. Когда выясняется, что гиды, вероятно, могут находиться в Сети в любое время дня и ночи, тогда проводится реорганизация для круглосуточной технической поддержки.
Сотрудники компании оснащены сотовыми телефонами, пейджерами и устройствами звуковой сигнализации, чтобы иметь возможность отвечать на запросы гидов в пределах 48 часов.
В целом, гиды охотно участвуют в виртуальном сообществе About.com. Они понимают, что само их участие приносит свои плоды.
Например, первый опрос, проведенный компанией в отношении ее редакторской службы, в результате привел к полному пересмотру ее деятельности. Гостиная в свою очередь тоже была кардинально переделана именно на основе предложений участников.
Сотрудники компании главное внимание уделяют выявлению, поддержке и признанию новых идей гидов с тем, чтобы и дальше подобные идеи продолжали возникать.
Три ключа для создания и поддержки он-лайн сообществ
Обобщив результаты исследования, Рут Л. Уильямс и Джозеф Котрел сформулировали правила, имеющие критические значения для жизнеспособности он-лайн сообществ:
- расширение числа участников,
- управление ценными вкладами,
- связи сообщества.
Расширение числа участников
Сообщества нуждаются в критической массе, чтобы оставаться активными и удерживать внимание участников. Поскольку всегда может произойти истощение общения, расширение числа участников должно быть непрекращающимся усилием.
Четко установленный круг интересов сообщества помогает координаторам изучать рынок в поисках как потенциальных участников, так и контента, средств и услуг, которые этих участников смогут привлечь. Например, имеется ли у участников и потенциальных участников технические навыки?
Если это так, тогда изощренная функциональность повысит активность сообщества; если же нет, тогда она, скорее всего, вызовет чувство разочарования и оттолкнет людей.
Другой эффективный подход состоит в индивидуальной работе с теми, кто влияет на участников сообщества или играет в сообществе ведущие роли. Они становятся действенными проповедниками и контактными лицами при формировании сообщества.
Организаторам сообщества нужно знать и растить таких лидеров общественного мнения.
И наконец, не существует никакой замены для личной работы ‘один-на-один’ среди потенциальных участников. Здесь имеется много подходов: прямая электронная почта, факс или телефонный звонок; он-лайновые и офф-лайновые презентации для соответствующих групп или собраний; поощряющие мероприятия по набору новых участников, которые проводят действующие участники.
Для сообществ служащих или партнеров по бизнесу также дают эффект обучающие занятия и персонализированные встречи.
Управление ценными вкладами
Что является ценными вкладами в он-лайн сообщество? Это может быть контент любого происхождения; союзы с другими группами; знания и опыт экспертов; инфраструктура сообщества (аппаратные средства, программные средства, интерфейс и другие элементы проекта).
Приверженность участников сообществу сама по себе уже является ценным вкладом. Один из способов поддержать эту приверженность состоит в предоставлении такого набора разнообразных услуг, контента и связей, который трудно найти где-то еще.
Это в свою очередь запускает те самые обороты, которые и устремляют сообщество вперед.
Координатор сообщества отвечает за поддержку ценных вкладов сообщества. Все начинается с выявления этих ценных вкладов и составления плана управления ими. Среди сообществ, которые изучали авторы исследования, деятельность по управлению ценным вкладам включала в себя следующие положения:
- создание профилей участников и тематические сообщества для того, чтобы компетентность внутри сообщества была еще более заметной;
- поддержание в сообществе баланса между опытными участниками и новичками;
- фиксирование и отслеживание информации, которая нужна участникам, и создание структур, которые сделают информацию легкодоступной;
- создание механизмов и системы мотивации, которые облегчают дискуссии и другие формы ‘внесения лепты’;
- создание критической массы функциональности, которая поощрит и будет способствовать использованию пространства сообщества.
Потребности сообщества, как и потребности индивидуальных участников, постоянно изменяются. Чтобы ценные вклады оставались значимыми для участников, требуется все время ‘прикладывать ухо к земле’.
Организаторы сообщества должны накапливать отклики участников о том, что они находят самым полезным. Это может делаться при помощи интервью ‘один-на-один’, опросов, электронных форм ‘обратной связи’, средствами подсчета рейтинга или просто слежением за дискуссионными группами.
Участники также могут совместно управлять внесением ценных вкладов в сообщество. По мере того, как сообщество становится более зрелым, добровольцы часто выходят на первый план, чтобы помочь в создании и поддержке ценных вкладов, которые имеют отношение к специальным подгруппам.
Организаторы могут приспосабливать эту вольную энергию для придания сообществу значимости.
Связи сообщества
Конечно, главной причиной участия людей в сообществах — будь то он-лайновые или какие другие — является желание общения с другими.
Управление связями сообщества затрагивает скорее склонность людей к общению, чем ценные вклады, которые создает сообщество. По существу, ценятся и поощряются неформальные или социальные взаимодействия.
Некоторые организации, наподобие About.com, проводят в он-лайне мероприятия в реальном времени, чтобы отпраздновать важные вехи в жизни сообщества. Многие сообщества проводят мероприятия и в офф-лайне — общение лицом к лицу помогает укреплять отношения, которые установились в он-лайне.
Как показали результаты исследования, он-лайн сообщество может стать мощным соратником в деле противостояния сегодняшним вызовам в области ведения бизнеса. Однако успех требует эффективного расширения числа участников, управления ценными вкладами и расширения связей.
Понимание и использование этих ключевых элементов поможет ответственным работникам начать организовывать сообщества, которые будут поддерживать их модель бизнеса.
