Александр Селезнев Генеральный директор, Челябинск
Владелец компании на разных этапах развития бизнеса играет разные роли. О том, как это происходит, Александр Селезнев размышляет на примерах своих проектов.
Все мы понимаем, что предприниматель и бизнесмен – это абсолютно разные понятия. «Википедия» с этим не согласна, и при попытке найти «бизнесмена», автоматически перенаправляет на страницу «Предприниматель». Однако предприниматель и бизнесмен – это просто крайние состояния единой системы.
Под предпринимателем в этой статье имею в виду человека, который самым важным считает удачные идеи. А под бизнесменом – человека, который самым важным считает проверенные бизнес-инструменты.
Бизнесмены слегка презирают предпринимателей, потому что те «мелко плавают». А предприниматели – бизнесменов, потому что те не выживут в нестабильности и при отсутствии ресурсов.
Поэтому в бизнесмены у меня попадают большинство владельцев крупного бизнеса и топ-менеджмент. А в предприниматели – большинство владельцев малого бизнеса.
Но чистых, без какого-никакого бизнес-инструментария, предпринимателей не бывает.
И чистых бизнесменов – тоже. Хотя, если пофантазировать…
Вася Столяров работает на мебельной фабрике. Работник хороший. Работает давно.
С разрешения начальства забирает на производстве отходы и у себя в гараже делает из них неплохие табуретки, которые реализует по выходным на рынке. Вот Васю можно попробовать назвать чистым предпринимателем.
Леопольд Петрович Рантье гордится своей иностранной фамилией, и тем, что он – бизнесмен. Он сдает квартиры в наем.
К своим 57 годам Леопольд Петрович владеет уже семью квартирами, что обеспечивает ему достойное существование. Первая досталась от покойной тетки еще в юности.
А далее – тщательный финансовый расчет, анализ конъюнктуры, страхование рисков, поддержание производственного фонда в оптимальном состоянии. Теперь он – обеспеченный человек.
Леопольда Петровича можно назвать чистым бизнесменом.
А все те уже не вымышленные, а реальные люди, с которыми мы сталкиваемся в своей жизни – это смесь предпринимателя и бизнесмена в разных пропорциях.
А теперь возьмите ручку и нарисуйте горизонтальную линию. Слева напишите «предприниматель».
Справа напишите «бизнесмен». Предприниматель – это способность увидеть новые возможности, способность на ручном управлении получить результат в условиях нехватки ясности и ресурсов.
А бизнесмен – способность при помощи бизнес-инструментария выстраивать стабильные бизнес-системы. Хотя какая в наши времена стабильность?
Понимание, что есть две крайности и еще есть весь спектр полутонов между предпринимателем и бизнесменом, – замечательная штука. Она хорошо помогает ответить на извечный русский вопрос «кто виноват».
Сам виноват.
А второй вопрос «что делать» объединять сильные стороны разных бизнес-ролей.
А теперь давайте к горизонтальной шкале добавим вертикальную. Ведь, согласитесь, предприниматели, которые напредпринимали на сто рублей и на сто миллионов, чем-то отличаются.
Масштабом, и уровнем компетенций.
Их и будем выкладывать по вертикальной оси.
Чистого предпринимателя и чистого бизнесмена с низким уровнем компетенций мы нафантазировали. А с высоким уровнем компетенций?
Наверное, это серийный предприниматель.
Его деятельность – увидеть одну новую возможность, воплотить ее в предприятие, продать, и браться за другую новую возможность. Но это невозможно без владения бизнес-инструментами.
Ведь продать можно только что-то сформированное и готовое, голые предпринимательские идеи не нужны никому. А бизнесмен с высоким уровнем компетенций, создает бизнесы, продукты, рынки.
И без предпринимательской жилки в этом деле тоже никак.
То есть развиваться нужно по диагонали. Проиллюстрирую эту мысль на собственном примере.
У меня все было просто: я делал в бизнесе то, что считал правильным, и то, что подсказывал здравый смысл. Это потом я узнал, что таблица в Excel, в которой я планировал деньги, оказывается, называется БДДС – бюджет движения денежных средств.
Узнал, что тот тип рекламы, который я практиковал с 2005 года, называется контент-маркетинг. И еще узнал много других интересных терминов.
А вначале в душе было какое-то замешательство и грусть-тоска: никогда у меня не будет правильного реинжиниринга и других прочих МВА.
Я не знаю, откуда берутся идеи. Себя генератором новых идей я не считаю. Считаю применителем идей.
Мимо пробегает какая-нибудь возможность, и появляется идея – как ее применить.Так у меня возникла СКП – Скорая Компьютерная Помощь.
К 2007 году у меня было четыре компьютерных магазина, и я увлекся регламентацией процессов. Плюс познакомился с возможностями СИП-телефонии (виртуальных телефонных номеров), плюс в это время экспериментировал с облачным сервисом по управлению заданиями.
Как быстро летит время: в 2007 облачные сервисы были еще экзотикой.
Вот и появилась идея, как применить эти три возможности на пользу делу. Принцип тот же, как у модного сейчас сервиса заказа такси Uber.
Шаг первый. Сначала я прописал все регламенты и инструкции.
Это отдельная песня, скажу только, что счастлив и благословен тот, кто в детстве любил математику.
Потому что самое главное при написании регламентов – отслеживать, что они соответствуют математическому принципу «необходимо и достаточно». Если соответствуют – регламент будет удачным.
Если в регламенты запихивать избыток информации, их эффективность падает, народ теряется и впадает в ступор. Человеческий фактор, знаете ли.
В число регламентов входил пакет инструкций для внештатных сервис-инженеров. То есть специалистов, которые как раз и должны были оказывать эту компьютерную помощь.
РЫЖИЙ БИЗНЕСМЕН
Плюс пакет для диспетчеров и пакет для менеджеров в моих салонах, которые выдавали сервис-инженерам запчасти и принимали выручку.
Шаг второй. Потом подключил виртуальный телефонный номер, и нашел несколько диспетчеров.
Тоже внештатных, на условиях отсутствия оклада, с начислением заработка только по результатам сделки.
Такие люди легко нашлись, потому что виртуальный номер не подключен физически ни к одному телефону. Он по графику переводит вызов на сотовый одного из диспетчеров, на того диспетчера, который в это время дежурный.
Если за три гудка диспетчер не берет трубку, то звонок автоматически переадресовывается следующему в очереди диспетчеру. То есть диспетчер находится дома или в любом другом месте, и работает только тогда когда удобно.
На таких условиях желающих оказалось достаточно и без оклада.
Чтобы обеспечить надежность, я применил тот же принцип, который применяется в компьютерах, когда нужно обеспечить повышенную надежность. Вы слышали о RAID-массивах?
Переводится как «избыточный массив недорогих жестких дисков». Ключевые слова здесь – «избыточный» и «недорогих».
То есть диспетчеров было нанято больше, чем требовало количество звонков. Поэтому всегда всегда дозванивались до одного из свободных диспетчеров.
А деньги тратились только на тех, которые реально работали. Скоро сформировалась группа, на которую можно было положиться.
Остальные отсеялись, или я отсеял.
Небольшой вывод: не надо бояться виртуальных технологий. Это действительно очень просто, посильно любому микробизнесу даже без квалифицированных специалистов.
И, кстати, попутно решилась проблема – что делать, когда диспетчер пропадает. Ничего не делать.
Телефон физически переносить от выбывшего диспетчера новому не надо. К оператору связи обращаться не надо.
Решать проблему «не среагировали на звонок клиента» не надо.
Только раз в месяц нужно было посмотреть аналитику, выявить «прокисших» диспетчеров и откорректировать настройки виртуального номера.
Шаг третий. То же принцип RAID-массива я применил при наборе сервис-инженеров.
Только еще более автоматизировал этот процесс: многих из них я даже живьем не видел. Те, кто заинтересовался моим объявлением, должны были прислать заявку на электронную почту.
Им отправлялся пакет документов, где описывалось, что и как. Согласие и анкету они присылали тоже по электронке.
На этом этапе я отсеивал только самых неадекватных. Например, тех, кто на вопрос «Умеете ли вы играть на рояле» отвечал: «Не знаю, еще не пробовал».
Отсев и отбор происходили уже на практике. Как – расскажу чуть позже.
Шаг четвертый. Как был выстроен сам процесс? Звонок приходил к диспетчеру.
Диспетчер задавал клиенту по чек-листу все нужные вопросы и заносил ответы в базу данных сервиса по управлению задачами. Сервис сам сразу рассылал информацию о поступившей заявке всем сервис-инженерам на почту, аську и смс.
Первый сервис-инженер, который отреагировал, делал отметку в сервисе о том, что заявка принята. Делал сам, например со смартфона или при помощи диспетчера.
Остальным инженерам сервис сразу автоматически рассылал информацию что заявка уже неактуальна.
Инженер, выполнивший заявку, ставил отметку о завершенной задаче в том же сервисе.
А дальше – важно! Диспетчер, который заявку принял, делал сплошный обзвон всех обслуженных клиентов.
Просил дать оценку, и уточнял – сколько клиент заплатил. Так удалось быстро отсеять сервис-инженеров, которые не доносили деньги в кассу.
А также тех, кто не мог удовлетворить клиентов. Потому что статистика – вещь упрямая.
Если при обслуживании разных клиентов, и хороших, и плохих, у одного сервис-инженера средняя оценка «5», а у другого средняя оценка «2», то выводы железобетонные.
Плюс – небольшой вау-эффект. Ну, не привыкли еще наши люди, что после того как у них взяли деньги, кто-то ими еще интересуется!
Получилось все настолько изящно, что было большое желание и возможность масштабировать на другие города. Но я не стал.
Потому что экономика все-таки не срослась.
Чувствовалась слишком высокая конкуренция со стороны студентов с улицы, которые готовы за копеечку малую решить любую проблему вашего компьютера путем переустановки Windows. А мои затраты на рекламу были одного порядка с прибылью.
В итоге развивать тему я не стал. Для моего бизнеса СКП оказалась просто одной из постоянно действующих сопутствующих услуг, не требующей внимания со стороны руководства.
Но эта модель, в которой все происходит само собой, не требует внимания, само себя регулирует и улучшает, близка к идеальной, а потому перспективна для многих бизнесов. Есть только одно критическое ограничение: это должна быть услуга, которой потребитель готов регулярно пользоваться.
Сломанный компьютер – вещь неприятная. В отличие от услуг такси, никто не будет скачивать приложение, или записывать телефонный номер, пока компьютер не сломается.
Психологически это понятно – все ненавидят плохие новости.
А самый крайний пример, где такая бизнес-модель не сработает никогда – попытка применить ее в ритуальных услугах.
Если же разложить действия, которые я предпринимал, организуя Скорую Компьютерную Помощь, на предпринимательские и бизнесовые составляющие, то видно, что для результата понадобились и те и другие.
Предпринимательские:
- комбинация нескольких новых идей и инструментов в новую и необычную (по тем временам) бизнес-модель;
- перенос подхода из одной предметной области в другую (я про RAID).
Бизнесовые:
- качественный учет;
- регламенты;
- обратная связь и KPI.
Все изменения, которые в моем бизнесе происходили, происходили случайно. Закономерным был только поток случайностей, из которых я выбирал нужные.
Пару месяцев назад я случайно узнал, что, оказывается, последние годы занимаюсь SbA, то есть Support by Action.
Можно перевести как «поддержка действием».
В 2012 году я передал свой компьютерный бизнес под управление супруге, а сам занялся интернетом. Когда искал бизнес-идею, то остановился на теме контента.
То есть информации в интернете, создаваемой для людей. Во времена золотых лихорадок только меньшая часть золотоискателей становились богатыми.
Большинству не повезло.
Зато все хорошо оказалось у тех, кто занимался производством рельсов, крепкими парусиновыми штанами с карманами, кирками и лопатами, револьверами системы «кольт». То есть у производителей инструментария для золотодобытчиков.
А контент в интернете – это и сырье, и инструмент, а часто и конечный продукт. Имело смысл попробовать. В декабре 2012 года я создал компанию, работающую в этом направлении.
Сначала была обработка контента.
Потом добавилось создание контента. Потом добавился трафик. Потом – еmail-маркетинг и контент-маркетинг.
Потом – построение и реализация стратегий.
Фактически сейчас мои менеджеры становятся чуть ли не сотрудниками заказчика. При этом с небольшим преувеличением можно сказать – суперменеджерами заказчика.
Потому что в распоряжении каждого менеджера все накопленные компетенции моей команды.
Такой объем накопленного опыта и компетенций невозможно накопить работая в одном бизнесе.
То есть для заказчика это не услуги стороннего агентства: он получает человека, который, как нормальный штатный менеджер, берется и решает любые актуальные для заказчика задачи. Те, что можно решить в интернете, конечно.
Подключает других специалистов, собирает команды, запускает и контролирует проекты, выстраивает процессы… Но это и не аутсорсинг персонала. Это не просто предоставление человека в пользование, а предоставление вместе с этим человеком всех ресурсов и компетенций всей моей команды.
Попутно, кстати, решаются задачи более широкие, чем заказчик предполагает: от изменений в структуре бизнеса до моральной и идейной поддержки его владельца. Удивительно, но факт.
Собственно говоря, это и называется SbA.
Вот сейчас сижу и думаю: что это? Предпринимательский подход, или бизнес-подход?
Чем дольше живу, тем больше убеждаюсь в неделимости предпринимателя и бизнесмена. Я нашел только один явный отличительный критерий.
Если вы что-то делаете по интуиции и руководствуясь своим здравым смыслом – вы предприниматель. Если у этого «что-то», которое вы делаете, появилось конкретное название, то есть термин (БДДС, контент-маркетинг, SbA, и иже с ними) – вы становитесь бизнесмен.
Наверное, бизнесмен – это просто осознанный предприниматель.
