Сергей Двоскин Генеральный директор, Москва Дяди и тети вместо топ-менеджеров. Братья и племянники – в роли партнеров.
Именно так в России организуют бизнес. Участник Сообщества Сергей Двоскин в этом уверен.
E-xecutive он предлагает свой вариант ответа на вопрос: как быть владельцу, когда семейные связи начинают тормозить развитие компании?
Сергей Двоскин
В течение почти десяти лет я был наемным топом и удивлялся, как люди, на которых я работал, смогли создать что-то, как они смогли до сих пор не развалить то, что создали?! Зачем эти люди инициируют изменения, связанные с технологизацией бизнеса, введением регулярного менеджмента, если они даже понятия не имеют, что это такое, какова цель этих изменений (кроме цели «чтоб стало лучше») и какие риски их подстерегают на этом пути?
Рынок диктует. Те, кто не развиваются, тех постепенно съедают, а уж в чутье, интуиции этим людям не откажешь. Чтобы доказать всем им и, главное, себе, что бизнес можно и нужно делать по-другому, я стал собственником и обнаружил массу вещей, которые начинаешь осознавать, только находясь в этой шкуре.
Почему собственник не принимает очевидных, правильных (казалось бы) решений, которые ему предлагает умный наемный топ? Кто, от кого больше зависит: работники от владельца или владелец от работников?
Какой путь проведения преобразований выбрать: революционный или эволюционный? Как поступить с проверенной старой гвардией, которая достигла потолка своих компетенций или просто не хочет ничего менять ни в себе, ни в бизнесе, ни в своих взаимоотношениях с владельцем?
На основании какой информации включается воля владельца, чтобы последовательно провести намеченные преобразования? Почему она вдруг выключается, а движение становится похоже на «шаг вперед, два шага назад»?
Это, естественно, подрывает и так неустоявшийся в компании авторитет наемного нового топ-менеджера.
Большая часть ответов на эти вопросы известна из теории организационного развития, но всегда требует уточнения – на личном опыте.
Всем известно, что сочетание в одном лице предпринимательских и менеджерских навыков – редкий случай. Обычно, зачинатели бизнеса – это авантюристы-интуитивисты (особенно в нашей стране).
И, соответственно, на начальных этапах развития от работников, которые рискнули пойти за родоначальником бизнеса, требуется не столько профпригодность, высокая компетентность в конкретном функционале, сколько лояльность лидеру и энтузиазм. А кто готов работать ненормированно в условиях повышенных рисков и за две копейки?
В основном – друзья, родственники (ближние и дальние).
Вот сбылось. Путем жертв, неимоверных усилий, рисков для здоровья и даже (наверное, не удивлю) жизни – не умерли, основали компанию, даже завоевали имя на рынке. А теперь посмотрим из кого, как правило, состоит эта компания:
1. В большей или меньшей степени это харизматичный лидер – интуитивист.
2. Близкие соратники, которые прошли с ним через все тернии рождения бизнеса и небольшая часть вновь привлеченных функциональщиков, которых удалось купить за пока небольшие деньги (их (денег) просто не было да и не привычно их тратить на чужих, когда сами еще с трудом начали зарабатывать), а, соответственно, и профессионализм этих сотрудников, как правило, оставляет желать лучшего. Но кому это известно!
Для старой преданной гвардии лидер – царь и бог, пожарная машина. Без него ни одно решение не принимается.
О вопросах делегирования речи не идет. Гвардия развращена панибратством и безответственностью, так как все привыкли дожидаться пожарной машины, бога.
Я не преувеличиваю – это везде есть, в большей или меньшей степени. Это не плохо и не хорошо – это естественно для молодой компании.
Что мы видим далее. А далее компания выходит в сферу более жесткой конкуренции, рынок и клиент растут, начинают предъявлять все более высокие требования к профессионализму во всех областях.
Конкуренты не дремлют: если ты не можешь соответствовать растущему рынку, у тебя нет ни времени, ни возможности остаться в панибратской обстановке. Выбор прост – либо ты соответствуешь, либо умираешь.
ХАБИБ ЖЁСТКО ОТВЕТИЛ ТИМАТИ И ЕГОРУ КРИДУ/ПОЛНАЯ ИСТОРИЯ КОНФЛИКТА
А чтоб соответствовать, нужно думать об издержках, профессиональных кадрах, имидже и т.д. В конечном счете – о системе, где та самая корпоративная культура и организационная структура не органически-сложившаяся, а осознанно построенная.
Тут наиболее чуткие и схватывающие тенденцию рынка владельцы начинают узнавать от этого самого рынка (конкурентов-то они всегда отслеживают), из СМИ, иногда даже успев прочитать где-нибудь в самолете отрывок из подсунутой кем-то умной книги, что его проблемы – общие, что есть методы их решения, накопленные мировым опытом.
Значит, необходимо введение регулярного менеджмента (что это за ерунда?), делегирование полномочий (он, вроде готов, но кому?).
Он (лидер) пытается говорить со своими старыми соратниками. А они-то не привыкли так далеко смотреть.
И учиться – нет времени, денег на эту ерунду жалко, не по статусу, не по возрасту. Их логика: «Да вроде все ничего, растем, вот поднапряжемся чуток – будет еще лучше». В общем, владелец в раздумьях: «Может действительно все нормально, зря разволновался, может чутье подвело?»
И вдруг появляется он – топ-менеджер. Говорит красиво, раскладывает все проблемы по полочкам, блистает знаниями в разных областях, бросается умными словами.
Все! Давай!
Делай дело, тем более, если ориентироваться на «разложенное по полочкам», все не так уж и сложно! А мы все только «за», поддержим!
Если я сказал, то и мои преданные, честные соратники, впрягутся и…
Тут кто-то говорил о родстве душ. Еще можно добавить совпадение этических принципов и образа мысли.
Это хорошо. Но… Это бизнес, деньги и благосостояние семей, которых этот бизнес «кормит». А еще амбиции, эмоции, уровень компетентности и даже, вы удивитесь, неучтенные владельцем бизнеса уже сложившиеся личные и неподконтрольные ему интересы «лояльных и преданных сотрудников».
Конечно, сильный и опытный топ составит с владельцем план преобразований (пропишет этапы, результаты каждого этапа), постарается все риски, связанные с сопротивлением изменениям, оговорить с владельцем, возможно, проговорит с ним и о необходимости волевых решений в отношении «священных коров». Но, но, но…
Имейте в виду, что владелец окрылен – он нашел мессию. Все складывается, и топ должен только сказать, как?
А люди уж его не подведут – они все преданные и т.д. Дальше рассказывать не буду.
Меня всегда удивляло, как в организации и людях, лишенной/ных начисто какого-либо налета бюрократизации, генетически проявляется тяга к центрам сопротивления, хитрой подкаверной борьбе, к служебным запискам и т.д.
Но с этим, если есть волевая поддержка, целеустремленность и последовательность действий заказчика, сильный топ может справится.
Главная проблема этих преобразований и их успешности, на мой взгляд, лежит в области личной психологии владельца бизнеса. Ведь его выстраданный бизнес – это любимая игрушка, от которой он устал, и решил отдать ее на ремонт в надежные руки.
И вот эту игрушку берет другой. Последствия выражаются в мыслях: «Он (этот топ) может ее испортить (пусть она не идеальная, но работает/кормит).
В общем-то, он не очень знает, как эта игрушка работает (владельцу уже об этом неоднократно доложили). Он (топ) может присвоить все достижения себе, а как же я (владелец)?
Да кто сказал, что он (топ) – прав, что у кого-то из моих соратников есть личные интересы?
Я никогда не поверю, что наемный человек (топ) святее «папы римского», что он будет страдать за дело больше меня. А значит, вместо полностью контролируемых мной работников-друзей-родственников, я могу получить неконтролируемых и шибко умных варяг, которые все растащат. Он предлагает убрать мою опору, а кто он, что он сам создал?»
Вывод владельца: должен остаться только один!
Я не утверждаю, что все владельцы бизнесов, сталкиваясь с подобной задачей, думают и действуют одинаково. Я имел дело с разными людьми и попытался лишь обобщить наиболее характерные моменты.
Если кому-то будет интересно высказать свое мнение – буду рад!
В заключении могу поделиться рецептом, который я дал своему последнему работодателю, будучи наемным управляющим холдингом. Звучит мой рецепт несколько цинично.
Если ты не готов к быстрым переменным, не готов выносить длительный психологический стресс, не готов расставаться со «священными коровами», но хочешь все-таки идти вперед и чувствуешь, что у тебя есть время в запасе, то: представь, что сотрудники твоей компании – это гвоздики, шляпки которых торчат над поверхностью приблизительно на одном уровне. И тут вдруг появляется гвоздь, шляпка которого другого цвета, другого размера, торчит над всеми.
Она вызывает всеобщее раздражение (часто оправданное), в том числе и у тебя. Но, вроде, этот гвоздь может быть полезен.
Вариант первый: забить гвоздь, сровнять уровни шляпок.
Но это не выгодно, так как гвоздь дорогой, все равно он будет выделяться хотя бы видом шляпки, а пользы никакой, да и не согласится, сбежит.
Вариант второй: Выдели из старых гвоздей наиболее крепкие и способные к потенциальному росту, попытайся в процессе работы с новым гвоздем подтянуть их немного вверх. Затем – сознательно выдерни его, спиши на него весь негатив, связанный с изменениями.
Путь будет небыстрым, но главное, чтобы он был сознательным для владельца. Чтобы хозяин бизнеса изначально не питал иллюзий и не мучился совестью при расставании, а просто откупался.
В этом случае, может и повезти, на пути попадется «родственная душа» со знаниями, может, к этому времени и сам владелец многому научится, перестанет болтаться между… или как…и легче, сознательно разрешатся психологические нюансы-противоречия.
