Светлана Емельянова Генеральный директор, Москва
С чего начинается построение системы корпоративного управления бизнесом? Рассказывает Светлана Емельянова.
По сути своей корпоративное управление – это некое промежуточное управленческое звено между общим собранием участников ООО, владельцев акций АО и менеджментом компании. Зачем создается это промежуточное звено и какую проблему решает?
С одной стороны, участники собрания зачастую далеки от бизнеса, владеют лишь верхушкой информационного айсберга и не всегда могут со знанием дела голосовать за те или иные стратегические решения. С другой стороны, менеджмент часто склонен ориентироваться на ближайшие цели, а подчас просто не может оторваться от оперативной текучки.
Корпоративное управление призвано сбалансировать эти два полюса, обеспечивая стратегическое управление компанией. Орган корпоративного управления – совет директоров или наблюдательный совет – работает на регулярной основе, в его состав входят выбранные собранием владельцы долей собственности, а также эксперты – независимые директора.
Как правило, ни те, ни другие не занимают должностей внутри компании.
Работая на рынке консалтинговых услуг, построением систем корпоративного управления мы занимаемся много и занимаемся давно, еще с 1990-х годов. Как правило, такую задачу приходится решать в рамках более широких проектов, связанных с необходимостью перестраивать работу клиентской компании сверху донизу.
В этом есть своя логика: система управления строится сверху вниз, и пока не решены проблемы с «головой», они неизбежно будут сказываться на работе и «хвоста», и «туловища». Обобщая опыт формирования, запуска и сопровождения работы наблюдательных советов для компаний среднего бизнеса, я бы выделила три основные функции этого органа корпоративного управления.
Знакомясь с компаниями разных отраслей, масштабов и регионов, нередко можно наблюдать одну и ту же картину: за долгие годы совместной работы у партнеров накапливается усталость друг от друга. И бизнес, который когда-то с такими надеждами, с таким энтузиазмом создавался, становится источником всевозрастающего стресса.
Почему это происходит? Одна из причин – в том, что у двух, трех, четырех разных совладельцев неизбежны некоторые расхождения во взглядах на то, как надо вести дело.
И чем дальше, тем этих расхождений бывает больше.
Далеко не всегда люди решаются поговорить начистоту и прийти к какому-то взаимоприемлемому решению. Просто из боязни обострить отношения.
Наблюдательный совет РФПИ — Кирилл Дмитриев
Потому что опыт прежних попыток говорит им: «Лучше не надо.
Ничего не решим, только нервы друг другу измотаем». Появляется привычка обходить острые углы.
А заметенный под ковер мусор накапливается. И давит, приводя не только к психологической напряженности, но и к бесконечному откладыванию важных решений.
В нашей практике иногда доходило до того, что партнеры не могли всесторонне проговорить любую сколько-нибудь значимую проблему и принять решение: боялись поссориться. Нередко нас приглашали как раз для выхода из этого тупика – для сопровождения переговоров, для ведения совещаний между совладельцами.
Как говорится, когда за одним столом с супругами сидит гость, поссориться им очень сложно.
Разбираться с претензиями партнеров друг к другу, не обостряя конфликт, находить позитивный выход – со временем это стало нашим профессиональным навыком. Начиная разматывать этот клубок, мы с неизбежностью приходим к тому, что нужны общие правила совместного ведения дела, общие правила разрешения разногласий.
Начинаем вместе с бизнесменами такие правила вырабатывать. Это уже можно назвать первым камнем в фундамент корпоративного управления.
И первым технологическим шагом в построении системы.
Вторая распространенная проблема, ключ к решению которой дает корпоративное управление – желание владельца отойти от оперативного управления и связанные с этим сложности. Нередко случается, что владелец устал от управления бизнесом и хотел бы заняться чем-то другим.
Или понял, что не справляется с махиной, которую сам же и создал. Хочется передать дело в руки профессиональному наемному управляющему.
Но и страшно! Как, отойдя от бизнеса на почтительное расстояние, не утратить контроль над ним?
Модель работы наблюдательного совета для среднего бизнеса мы отрабатывали и совершенствовали лет пятнадцать, не меньше. Каждый раз мы подстраиваем ее под рельеф конкретной ситуации, но общие контуры определились.
Здесь и регламент проведения заседаний, и круг компетенций наблюдательного совета, и процедуры принятия решений, и механизмы контроля ключевых параметров бизнеса.
Первое время система работает обычно на холостом ходу, без реального наемного управляющего. Происходит отладка и обкатка всех ее механизмов, вносятся необходимые изменения в работу самого бизнеса.
В какой-то момент у владельца или владельцев появляется уверенность: бизнес стал достаточно прозрачным и наблюдательный совет обеспечивает полный контроль над ситуацией. Тогда можно начинать поиски наемного менеджера и затем выйти постепенно из оперативного управления, оставив для работы в наблюдательном совете два-три дня в месяц.
И нередко владельцы приглашают нас продолжить сотрудничество уже в роли независимого директора.
Наконец, третья тема – это использование наблюдательного совета как площадки для передачи владения бизнесом от основателя к наследникам. Для многих из тех, кто создавал бизнес 20-25 лет назад, сегодня эта проблема встает во весь рост.
Возраст поджимает, пора подумать о наследовании. А ведь далеко не всегда дети или внуки блистают управленческим талантом, далеко не все горят желанием посвятить родительскому бизнесу всю свою жизнь.
Но этого и не требуется. Достаточно, чтобы преемник освоил роль владельца.
А такую возможность дает полноценно работающий наблюдательный совет.
Это как бы средоточие культуры владения бизнесом. Это максимально обустроенное место для вхождения в роль владельца и максимально обустроенное место для выполнения этой роли.
Удалось включить наследника в работу наблюдательного совета – и волноваться за будущее бизнеса можно гораздо меньше.
