Андрей Сумин
Директор отдела Финансовые системы компании TopS BI
Система бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке. Мы обсудим некоторые принципиальные вопросы, связанные с построением системы бюджетного управления компании и с применением различных программных продуктов для поддержки этой системы.
Что такое бюджетное управление?Рассмотрим укрупнено процесс управления компанией. Прежде всего любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке.
Следующий необходимый шаг — разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка); позже, когда компания становится зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).
В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими целями компании разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей.
Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются в первую очередь на стратегическом (как правило, на период 3—5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируются на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.
На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.
Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления — это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится анализ «план/факт», то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений.
ТЫ ТАКОГО еще НЕ ВИДЕЛ!!! СУПЕР СОВРЕМЕННЫЙ Lego House — Home of the Brick
Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени или даже стратегических целей компании (а следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде.
Следующий необходимый шаг — анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано не контролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании.
Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.
Методы решения задач бюджетного управленияВ соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:
- разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
- совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов компании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой 80]отчетности, «план/факт» анализ);
- оптимизация системы управления затратами (механизмы распределения затрат, расчет себестоимости);
- оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам). Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value-Added/Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание. (Заметим, что вопросы использования этих методик сами по себе являются темой для отдельной статьи и в последнее время широко обсуждаются в специализированной прессе, поэтому здесь ограничимся лишь кратким их перечислением.)
Постановка процесса бюджетирования также может основываться на различных методологиях. Прежде всего — это традиционная система бюджетирования по центрам финансовой ответственности. С этой целью разрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляется ответственность по формированию различных планов и бюджетов. Таким образом, в рамках этой системы решаются задачи распределения ответственности между подразделениями компании и мотивации их руководителей на достижение стратегических целей.
