Дискуссионный клуб Executive.ru открыл сезон 2017 года дуэтом Екатерины Дворниковой и Виктора Солнцева.
Физически выступавших было двое: Екатерина Дворникова и Виктор Солнцев, однако за их спинами маячила тень третьего – Ивана Андреевича Крылова.
«Героем» выступления Екатерины Дворниковой – преподавателя программ MBA Высшей школы экономики и Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ – стал человек, который много слышал о SWOT-анализе, охотно критикует этот инструмент, считает его «теоретическим» и «устаревшим», но, подобно Мартышке из великой басни, пользоваться им не умеет.
Кандидат технических наук, доцент Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Виктор Солнцев для иллюстрации избрал другую басню: персонажи его рассказа сначала, охваченные порывом, намереваются сдвинуть воз с поклажей с места, но потом бросают эту затею и ограничиваются тем, что берут под проект льготный кредит. В этом, впрочем, в отличие от Лебедя, Рака и Щуки, проявляется не столько их наивность, сколько адаптированность к условиям внешней среды.
Ведь без льгот и субсидий вести воз с малым бизнесом нелегко. А с субсидиями и господдержкой – еще тяжелее: приходится быть прозрачным для налогов и сборов.
За 10 лет моей преподавательской деятельности не было ни одного домашнего задания по SWOT, которое было бы успешно выполнено слушателями программы МВА с первого раза. Только после моих замечаний слушатели справляются с корректным проведением SWOT-анализа, – с этого обескураживающего высказывания начала выступление Екатерина Дворникова.
Ошибка, которую нужно непременно избегать: попытка сделать SWOT исключительно собственными силами, без приглашения экспертов. В этом случае компания как правило воспроизводит стереотипы, бытующие в ее офисе, не более того.
Если в подготовке SWOT принимает участие генеральные директор или собственник, об эффективности SWOT можно забыть: сотрудники перестают высказывать собственные мысли и подстраиваются под мнение руководителя.
SWOT-анализ, даже если он выполнен компанией, очень часто существует отдельно от стратегии. При этом стратегия в компании есть, но находится или «в голове» собственника и генерального директора (причем эти стратегии весьма разняться) или «в шкафу».
В первом случае подразумевается, что «мы все о ней помним», во втором – что где-то на полке лежит документ, в котором сформулированы стратегические приоритеты компании. В обоих подобных случаях я говорю клиентам: «Считайте, что у вас стратегии нет».
То же самое – о миссии. До сих пор встречаются компании, которые утверждают что-то типа «Какая еще миссия?
Наша миссия – зарабатывать деньги!» Связанность миссии и SWOT для многих компаний является откровением.
В ходе SWOT-анализа зачастую выясняется, что компании совершенно не представляют себе реальную ситуацию в бизнесе. Однажды над SWOT работали две группы сотрудников одной компании: топ-менеджеры и менеджеры среднего звена. Их результаты настолько отличались друг от друга, что создавалось впечатление, что речь идет о двух совершенно разных компаниях
Часто под сильными сторонами понимаются не реальные преимущества действующего бизнеса, а некие придуманные сущности. SWOT-анализ с подобной встроенной ошибкой неминуемо приведет к ложным выводам.
Слабые стороны компании как правило видят более отчетливо, но часто забывают, что слабой стороной может быть не только то, что компания делает плохо, но и то, что она вообще не делает.
BoardPaq SWOT
В ходе SWOT-анализа может обнаружиться, что компании не представляют реальную конкурентную среду. Например, для одной компании, специализирующейся на производстве мороженого стало откровением, что товаром-заменителем для мороженого может быть… пиво.
И, конечно же, самой распространенной ошибкой, которую делаю в 99,9% случаев является то что к рыночным возможностям относят сильные стороны компании. «Так, один производитель традиционной молочной продукции отнес к возможностям: у нас есть новая линия, которая производит упаковку молока с отвинчивающейся крышечкой. На мой вопрос: какое это имеет отношение к рынку, коллеги ответить не смогли.
Данный факт, безусловно является сильной стороной, но никак не рыночной возможностью. Рыночная возможность в данном случае может быть сформулирована так: растет спрос на молоко в упаковке с крышкой на 10% в год (если это действительно так)», – говорит Екатерина.
Типичная ошибка: SWOT-анализ заканчивается составлением SWOT-матрицы. Вопрос: «А дальше что?» вызывает искреннее удивление: «А что должно быть дальше?» Менеджеры искренне уверены в том, что матрица и есть финальный пункт процесса.
О том, что из матрицы нужно делать выводы, они слышат впервые. О том, что стратегию надо строить с опорой на сильные стороны – тоже.
В завершение выступления Екатерина Дворникова привела кейс, реальную историю того, как на одном из проектов, она вместе с клиентом, транспортно-логистической компанией в результате стратегической сессии, старт которой положил SWOT-анализ, перестроила бизнес. До реформы компания опиралась преимущественно на административный ресурс и фатально зависела от небольшого числа крупных клиентов.
После реформ она диверсифицировала бизнес, расширила географию перевозок, расширила круг клиентов, превратилась в международного мультимодального оператора и вышла на темпы роста прибыли 40% в год.
Виктор Солнцев стартовал с той точки, которой завершила рассказ Екатерина Дворникова. Какая доходность должна быть заложена в бизнес-плане, создаваемом в 2017 году российской компанией?
Это зависит от того, как инвесторы и предприниматели оценивают риски ведения бизнеса в стране.
Долгосрочный кредитный рейтинг России по обязательствам в иностранной валюте по версии Standard Poor’s находится на уровне «BB+» (прогноз – «стабильный»); в национальной валюте – «BВВ-» (прогноз – «стабильный»). Это означает, что доходность инвестиций должна составлять примерно 20-25% в год, однако такую рентабельность российский бизнес в нынешних экономических условиях обеспечить практически не сможет, особенно если взят кредит под высокий процент.
Если же растущие компании с заметными оборотами (больше десятка миллиона рублей в год) в состоянии показать доходность на уровне более 20-25% в год, эксперт советует их собственникам не афишировать подобные показатели, потому что компании в таком случае могут стать жертвой нездорового интереса со стороны более крупных бизнесов.
Брать кредит по ставке выше 20% годовых для российских компаний в этих условиях невыгодно. В реальности рынок банковских кредитов в России обнаруживает двухэтажное устройство, при котором крупные компании, участвующие в приоритетных проектах, могут иметь доступ к льготному беззалоговому кредитованию на длительный срок, тогда как мелкие компании, не участвующие в подобных проектах, смогут получить кредит по высокой ставке на свой страх и риск, при наличии залоговой базы.
Процедуру разработки бизнес-плана Виктор Солнцев продемонстрировал в жанре скетча, в котором участвовали «Гена», «Финик», «Марик», «Юрик», «Бес» и другие персонажи, в именах которых зашифрованы генеральный, финансовый директор, маркетолог, юрист и специалист по безопасности. Каждый из героев скетча в зависимости от природы его финансовых интересов в данной компании тянул «одеяло» в свою сторону.
В результате сложения порой противоречивых интересов этих героев получился сбалансированный по интересам, хотя и не очень внятный план, который, тем не менее, устраивал всех топ-менеджеров компании и ее владельцев, скрывавшихся под коллективным псевдонимом «СобАкИ» (собственники, акционеры, инвесторы), главной целью которых было получить крупный беззалоговый кредит на 10 лет под 10% годовых.
В завершение выступления Виктор Солнцев попросил присутствующих решить задачу:
Этот известный кейс был интерпретирован в нескольких контекстах. Убедившись в том, что все присутствующие в состоянии решить задачу в простом – арифметическом – смысле, Виктор Солнцев усложнил условия и предложил посмотреть на задачу глазами финансового менеджера, с учетом рисков и макроэкономических условий.
Результат сделки оказался гораздо более чувствительным к этим условиям, чем могли себе представить присутствующие. При увеличении рисков на 5% оценочная стоимость доходного бизнеса снижалась в полтора раза.
При снижении продаж на 15% финансовый результат вообще становился нулевым, при отрицательной стоимости бизнеса. Такой бизнес и не продашь вовсе…
Фото: Артем Сизов
Если вы хотите получать приглашения на следующие встречи Дискуссионного клуба Executive.ru, оставьте заявку в форме:
Хочу получать приглашения на встречи Дискуссионного клуба ФИО Телефон E-mail Должность
