Михаил Белов Вице-президент, зам. гендиректора, Москва Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую деятельность со стратегией?
В большинстве случаев у компаний нет ответов на эти вопросы.
Своими соображениями по теме делится Михаил Белов, заместитель генерального директора компании IBS.
Михаил Белов, IBS
Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов?
Как связать текущую деятельность со стратегией?
В большинстве случаев у компаний нет ответов на эти вопросы.
Между тем для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. В последнее время тема измерения эффективности (performance measurement) набирает популярность.
KPI (ключевые показатели эффективности) и такие методики, как BSC (система сбалансированных показателей), дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов.
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания. Приведу пример: всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый пресейловый этап.
На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходов на предварительную, пресейловую, работу.
Возможно, это перспективный клиент и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на пресейловом этапе, адекватны достигаемому результату?
Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.
Технология эффективных продаж. Ответственность в продажах. Методы продаж от Максима Курбана. Тренинг
Методология Balanced Score Card (BSC) также использует ключевые показатели деятельности. При помощи анализа бизнес-процессов определяются значимые для компании области, в которых назначаются ключевые показатели, подлежащие регулярному измерению.
В каждой области задаются цели, согласованные со стратегией, а для оценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности. Именно такой подход позволяет согласовать измеряемые показатели эффективности со стратегическими целями компании.
Например, в системе BSC, применяемой в IBS, выделяются 4 области деятельности — финансы, рынки и отношения с клиентами, исполнение проектов, организационное развитие и персонал, — для каждой из которых назначаются измеримые показатели. Например, для сферы финансов это экономическая добавленная стоимость, свободный денежный поток, ликвидность, оборачиваемость активов и др.; для исполнения проектов — прирост объемов реализации, себестоимость и рентабельность проектов или доля проектов, выполненных без замечаний.
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании.
Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта, третьи — на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам.
Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.
Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие — наличие хорошо развитой информационной системы.
На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.
После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены — систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой — может быть, красивой, но чужеродной для компании и нежизнеспособной.
Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.
Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик — лишь дело времени.
