Андрей Семеркин Главный редактор, Москва
Риски занижены. Доходность завышена. Сценарии не проработаны.
О самых распространенных ошибках бизнес-планирования Executive.ru беседует с экспертом Виктором Солнцевым.
В бизнес-планировании как в капле воды отразились все особенности современного бизнеса. За стремление занизить риски и приукрасить реальность собственник может заплатить очень дорого: эта практика может привести к потере компании.
О типичных ошибках при составлении бизнес-пла проходило 10-12 бизнес-планов в год. Сегодня – заметно меньше, но они становятся интереснее, оригинальнее: меня не привлекают типовые бизнес-планы, я в большей степени занимаюсь исследовательской деятельностью: каждый новый бизнес-план – это исследование.
Вообще за свою карьеру я рассчитал сотни бизнес-планов общим объемом инвестиций больше $10 млрд – попадались и крупные проекты из разных серьезных отраслей – энергетика, нефтянка, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство…
Sat: От чего зависит качество бизнес-плана?
В.С.: Прежде всего, оно зависит от задачи бизнес-плана. Если нужно просто получить деньги и обосновать необоснованное, то риски, как правило, не учитываются.
Такой «бизнес-план» никогда не становится «бизнес-фактом» даже при самом отличном качестве оформления документа и громком имени компании-разработчика.
Sat: Как в таком случае собственник может исправить ситуацию?
В.С.: В этом случае ничего нельзя сделать, кроме как «повысить качество» управленцев путем увольнения и «наказать» собственника, передав проект в другие руки. На самом деле все риски все равно не учтешь, надо стремиться учесть основные, критические риски, проанализировать влияние этих рисков на ключевые параметры проекта, которые, собственно, и влияют на принятие инвестиционного решения.
Полное исследование рисков проекта в «проходных» бизнес-планах не проводится, максимум из того, что делается обычно, – проводится сценарный анализ – строятся пессимистический и оптимистический варианты. Такой упрощенный подход, конечно, не позволяет говорить о том, что мы управляем проектными рисками.
Sat: Какие риски обязательно нужно учесть тому, кто хочет составить качественный бизнес-план?
В.С.: Прежде всего, страновые риски – они вносят наиболее существенный вклад во все отраслевые и региональные риски. Дальше спускаемся на один этаж в системе, учитываем особенности региона и отрасли: необходимо определить чувствительность проекта к разным рискам, чтобы избежать ситуации, когда вся система, которая аккумулирует риски страны, региона, отрасли, «соберет» их в вашем проекте в самый неподходящий момент.
Sat: Насколько значимы страновые риски сегодня, в июне 2014 года?
В.С.: Если учитывать все риски, то российский бизнес сейчас, мягко говоря, находится не в самом выигрышном положении, даже по сравнению с той неблагоприятной ситуацией, где он был совсем недавно – полгода или год назад.
Sat: Вы сказали, что качество бизнес-плана зависит от цели: составляется ли план для реального развития бизнеса или для того, чтобы получить деньги. Каково численное соотношение этих двух типов в российской практике?
В.С.: Мне сложно сказать за весь рынок инвестиционных проектов в реальном секторе экономики России, могу только предположить, что основные по объему суммы направляются в проекты, не обоснованные с точки зрения экономической целесообразности.
Sat: Не обоснованные с точки зрения экономической целесообразности, нообоснованные – с какой точки зрения?
В.С.: В таких случаях говорят о международном статусе, социальной значимости проекта, инфраструктурной необходимости, обо всем, чем угодно, кроме экономической целесообразности. Это означает, что проект будет реализован, что он, видимо, внесет вклад в улучшение инфраструктуры региона, но с точки зрения окупаемости ждать от него что-то в ближайшей перспективе 10-15 лет, наверное, не придется.
Sat: И, если в проекте участвуют кредитные деньги, то…?
В.С.: Это означает, что деньги не будут возвращены в банк, и банк будет докапитализироваться из каких-то фондов, которые связаны с долгосрочным развитием страны. А компании-участники, как правило, банкротятся.
Новые участники получат кредиты по большим ставкам.
Sat: Как эти риски отражаются в ставке дисконтирования, используемой в российской практике?
Ералаш №264 Правильный портфель
В.С.: В российских проектах она сейчас в среднем явно ниже той, по которой нас оценивают западные консультанты: российские разработчики ставят 12-15% тогда как западные – 20-23%, потому что если мы поставим 20-23%, наши компании увидят экономическую неэффективность своего инвестиционного проекта в горизонте, на который составляется бизнес-план – обычно это 5-10 лет.
Sat: Кому нужен бизнес-план с заниженным дисконтом? Кто, кого и в чем хочет убедить в подобном случае?
В.С.: Такая ситуация говорит, скорее всего, о том, что собственник проекта старается в расчетах занизить риски, учитывая, вероятно, какие-то скрытые резервы, которых я, как эксперт в целом ряде проектов найти не могу.
Еxecutive.ru: Эта позиция собственника может иметь основание, или это – создание симулякра?
В.С.: Речь может идти либо о создании иллюзии могущества, либо об использовании каких-то ресурсов – административных или политических, монополистических или географических, которые действительно дают собственникам возможность занижать риски в своих планах, например при выводе активов проекта в оффшоры. Это распространенная 0%?
В.С.: Да. Это означает, что собственник считает: продадим все, что произведем.
В реальности это допущение очень зыбкое, в качестве основ для расчета нужно брать очень консервативную загрузку мощностей – около 50-60%. Полную загрузку производственных мощностей даже при самом современном менеджменте с автоматизацией мы достигаем крайне редко.
В наших «консервативных» бизнес-планах обычно рассчитывается ступенчатый выход: 30-60-90% загрузки, что дополнительно увеличивает оборотный капитал примерно на треть.
Sat: Как планы загрузить мощности на 100% соотносятся с результатами маркетингового исследования?
В.С.: Маркетинговые исследования как составная часть бизнес-плана делаются довольно часто формально. Впрочем, за два месяца – это обычный срок для подготовки бизнес-плана – серьезное исследование провести физически невозможно.
Обычно пользуются готовыми решениями, которые либо по времени, либо по ситуации не соответствуют действительности. Такая практика приводит к тому, что нет оценки реальных затрат на продвижение продукта.
В лучшем случае продвижение планируется по аналогам предыдущего опыта разработчика, детализированные оценки отсутствуют, а про сезонность многие вообще забывают.
Sat: И тогда наступает «час истины» – продукт есть, продаж нет?
В.С.: Да. Если расходы на продвижение и рекламу не учтены, но фактически они требуются, значит, компании придется искать дополнительное финансирование, возможно с реструктуризацией задолженности.
Sat: Какие нормы доходности закладываются в бизнес-планах в российской практике?
В.С.: Часто у нас указаны такие высокие показатели по доходности проекта, по внутренним уровням доходности капитала, что западные инвесторы хватаются за голову. Таких показателей в мировой практике нет.
Там считается нормальным внутренняя норма доходности инвестиций IRR даже 3-7-9 % годовых. А у нас минимальная IRR, в среднем, более 30%.
Понятно, что такие планы редко реализуются на практике. Искажения в бизнес-планировании могут привести к смене собственника проекта: например, при неправильном расчете риска банк из кредиторов может перейти в соинвесторы через дочернюю инвесткомпанию.
Таким образом, первоначальные собственники за свои ошибки расплатятся долей в бизнесе или всем бизнесом, хотели они того, или нет.
Sat: Возможны ли просчеты в бизнес-планировании по причине того, что собственники по-разному интерпретируют цели?
В.С.: Это возможно, например, если у компании хаотическая, несистемная работа с приоритетными проектами. В результате могут появиться непрофильные проекты, которые мешают основному бизнесу, и это плохо сказывается на капитализации компании.
Несоответствие инвестиционных проектов общей стратегии развития компании в угоду сиюминутной выгоды делает компанию неустойчивой в рационально-управленческом и морально-философском смысле.
Тем не менее, несмотры на все ошибки в бизнес-планировании, о которых мы говорили, я считаю, что если ничего не планировать, то вообще ничего не изменится. Поэтому я, как преподаватель, советую слушателям сначала активно действовать, а не просто «сидеть и ждать у моря погоды», опасаясь сделать ошибку в планировании.
Типичные ошибки при составлении бизнес-плана
|
Ошибка |
Последствия |
|
|
1 |
Собственники по-разному интерпретируют цели бизнеса |
В портфеле компании появляются непрофильные проекты, мешающие бизнесу, что плохо сказывается на капитализации компании |
|
2 |
Не учтены ключевые риски |
Компания не готова к наступлению рисков, у нее нет риск-менеджмента, она не в состоянии управлять рисками |
|
3 |
Не проработаны сценарии развития бизнеса |
|
|
4 |
Ставка дисконтирования занижена |
Если у бизнеса нет «скрытых резервов», подобный бизнес-план в лучшем случае рискует оказаться на бумаге. В худшем – негативные последствия могут привести к смене собственников |
|
5 |
Показатели доходности завышены |
|
|
6 |
Загрузка производственных мощностей завышена |
Продукция останется нереализованной, компания не выйдет на рентабельность |
|
7 |
Расходы на маркетинг занижены Компании придется искать дополнительные ресурсы для финансирования маркетинга |
|
|
8 |
Не учтены затраты на консалтинг, ERP, ISO, МСФО, и др. |
Продукция выходит на рынок позже, управление проектом неэффективно, инвестор теряет интерес |
|
9 |
Истинные цели проекта не доводятся до разработчика |
Не рассчитывается стоимость бизнеса в сценарии продажи доли. Инвестор отказывается от низкорентабельного проекта, хотя при продаже есть выгода |
|
10 |
Схема финансирования не обеспечена залоговой массой, соотношением собственных и заемных средств или гарантиями |
Проект не рассматривается кредитной организацией |
Иллюстрации: www.mosproekt3.ru
