Вадим Петриченко Системный аналитик, Украина Концепция ролей руководителя от Ицхака Адизеса знакома многим и многими используется. Но не нужно ли ее уточнить?
Конечно, «ролизация» соответствует практике управления, дает хорошую основу для осмысления ситуации и выработки направлений развития. Усилит ли пакет включение в него новой роли?
Размышления и вопросы – в статье Вадима Петриченко.
Вадим Петриченко
Концепция доктора Ицхака Адизеса относительно ролей руководителя в процессе его деятельности — весьма мощный инструмент, которым пользуются многие специалисты, и я в их числе. Ссылки на широко известные книги метра не привожу, думаю, в этом нет никакой необходимости.
Но применяя предложенную доктором Адизесом схему в разных практических ситуациях, каждый раз хотелось ее несколько уточнить. Возможно, дополнить ограниченный, как кажется, набор этих ролей.
Было ощущение, что чего-то не хватает, как-то не совсем ясно с планированием, анализом, но разбираться детально — это же время. Да и потом, а смысл?
Улучшить Адизеса — ну, мало того, что нескромно, так ведь…
Даже и слова не подберешь.
И вот на днях обнаружил, что, оказывается (для меня, конечно, к моему стыду) известный метр пишет письма русскоязычным менеджерам. И получает ответы.
Отличная возможность задать те самые вопросы, подумал я. Но прежде всего нужно их как следует сформулировать.
Рука потянулась к перу, то бишь клавиатуре, и получилась такая вот цепь рассуждений и картинок, которую можно увидеть ниже. Не знаю, получу ли я ответ от доктора Адизеса, но в том, что Сообщество E-xcecutive поможет в этом деле разобраться, сомнений нет.
1. Классический цикл управления
В качестве исходного пункта для наших рассуждений выберем классический цикл управления. Он представлен на первой из схем с некоторыми дополнительными смысловыми элементами.
Они понадобятся нам при наложении на эту схему ролей менеджера по Адизесу.
Схема 1. Классический цикл управления
Небольшие пояснения к схеме в части дополнительных, нетрадиционных элементов.
Контроль, как вид деятельности менеджера, разделен на два подвида. Оперативный — в рамках фазы №3 Реализация.
И Контроль показателей, как особая фаза (№4) управленческого цикла. Это сделано для того, чтобы точнее учесть такого рода деятельность в составе ролей.
Ну, а выделение квантов времени позволяет более четко сказать о двух вещах. Во-первых, о том, что организация (Время = T0-1) должна опережать любые оперативные действия (Время = T0).
Во-вторых, что будущее состояние (Время = T0+1) – это то, что относится к следующему кванту времени. Таким образом, на нашей схеме оказывается более четко представлена шкала времени.
При этом следует отметить, что квант времени демонстрирует очень большую индивидуальную вариативность. Ведь горизонт будущего, который доступен или воспринимается каждым из сотрудников, лежит в широких пределах от одного дня до года как минимум.
Кроме того, будущее для Администратора и Предпринимателя – это разное будущее даже в том случае, если речь идет о строго одном и том же отрезке времени или дате. Для Администратора – это, если можно так сказать, те же самые повозки на лошадиной тяге, что сегодня, но очень комфортабельные.
А для Предпринимателя, если уж продолжать про повозки, – это или самоуправляемые лошади, или полеты по воздуху. Тем не менее, фактор времени следует безусловно учитывать при рассмотрении.
2. Роли Адизеса в классическом цикле управления
Ну вот, подготовка завершена и теперь мы можем попробовать наложить на эту схему роли менеджера по Адизесу. Напомним вкратце их перечень:
- Producer — производитель, поставщик;
- Administrator — администратор, управляющий;
- Entrepreneur — предприниматель;
- Integrator (to integrate) — интегратор, объединитель.
Схема 2. Роли по Адизесу в классическом цикле управления
Производитель, Администратор и Предприниматель отлично вписываются в базовую схему, или, другими словами, их ролевое описание вполне соответствует вполне определенным фазам процесса управления. Более того, можно указать на то, что в условиях стабильной советской экономики нам были отлично известны эти типы управленцев.
Производственники (Производители по Адизесу) – выходцы из линейных руководителей. Администраторы – бывшие конструкторы и технологи.
А также и Предприниматели (борцы за научно-технический прогресс) – приходившие на работу в производство из НИИ и КБ или просто люди, восприимчивые к предложениям отраслевых систем повышения квалификации. Вопрос о том, каковы эти типы в постсоветских условиях, затрагивать не будем, он представляется слишком спорным.
3. Роли Адизеса за пределами классического цикла управления
Но это все в той части, которая хорошо согласуется в рамках двух рассматриваемых подходов. Однако, есть в этом смысле и две проблемы:
- в традиционной схеме нет места для Интегратора;
- есть «непокрытое функциональное пространство», а именно те фазы управленческого цикла, где предусмотрена работа с показателями, анализ и планирование, особенно долгосрочное.
Попробуем разобраться с этим.
3.1. Интегратор
С первой проблемой справиться довольно легко, достаточно согласиться с тем, что все, изображенное на схеме №1, существует в представлениях каждого (!) работника предприятия. В его особенном, индивидуальном восприятии.
И тогда сразу видна роль Интегратора: он должен обеспечить определенного рода обмен, согласование различных точек зрения. Причем, как на сегодняшнее состояние (Время = T0), включая его субъективную оценку, так и на выбор цели и траектории движения в будущее состояние (Время = T0+1), которые вытекают, безусловно, именно из оценок сегодняшнего положения.
Схема 3. Интегратор
Вспоминая практику советской экономики нельзя не отметить, что Интеграторы были довольно распространенным типом управленцев, особенно верхнего эшелона. Как правило, это были выходцы из партийных или профсоюзных органов.
Практиковалась и временная посылка производственников на определенную стажировку в эти общественные организации, с тем, чтобы привить будущему руководителю высокого ранга «умение работать с людьми». В кавычках потому, что именно так и говорили.
Но, наверное, кавычки можно смело убрать.
3.2. Дефицит ролей?
Итак, первая проблема решена. Осталась вторая — наличие непокрытого четырьмя описанными доктором Адизесом ролями (PAEI) поля деятельности, связанного с анализом и планированием.
Этот набор видов деятельности можно было бы отнести к роли Аналитика, но учитывая, что эта буква уже занята, назовем эту роль Стратег и используем для сокращения латинскую S. Действительно, то, что осталось за пределами внимания четырех традиционных ролей, можно отнести именно к такому роду деятельности. Не забыв при этом, что анализ будет включать несколько составляющих: маркетинговую, экономическую и технологическую в качестве основных, но также и финансовую, логистическую, энергетическую, экологическую, да и еще много других.
Но почему функция S не попала в набор доктора Адизеса изначально? Возможно, этот тип деятельности менеджера только в последнее время получает ощутимое распространение.
Кроме того, ведь рассмотрение ролей по схеме Х000 предполагает, хотя бы и в искусственном, воображаемом режиме описание гипертрофированной по этому показателю модели деятельности менеджера. И если такого рода Производителя или Интегратора представить очень легко, то Стратега практически невозможно.
Впрочем, все это только догадки, гипотезы, а сама по себе роль Стратега представляется совершенно необходимой в общем пакете.
4. Выводы
Как можно предположить, секрет популярности ролевой концепции Адизеса в том, что на основе своего опыта пресловутые роли он выделил не механически (Планировщик, Организатор, Контролер, например), а по-другому. Именно на основе своего опыта.
Можно, конечно, объяснить это с точки зрения психологии, сказав, что формирование такого рода ролей обусловлено определенными типами психики. Для нас важно сейчас не то, как это объяснит психология, а то, что приведенная «ролизация» соответствует практике управления, верна по сути, дает хорошую основу для осмысления существующей на предприятии ситуации и выработки направлений его развития. Усилит ли пакет включение в него роли S?
Кстати, напомним о том, с чего доктор Адизес начинает и заканчивает: о сбалансированности команды. Конечно, связи между отдельными ролями слишком сложны, чтобы отразить их в какой-то схеме, хотя стремиться к этому совсем не лишнее.
При этом специалисты должны иметь в виду различные уровни приложения этой, да и любой другой управленческой концепции: фасилитированного для публикации или вводного семинара и реально работающего в рамках некоторого проекта развития. Опасность смешивания очевидна: неожиданные результаты, непредвиденные осложнения, разочарованный заказчик.
Говорили, мол, одно, так все было просто и понятно, а теперь что же выходит: гладко было на бумаге, да забыли про овраги? И снова: не создает ли дефицит роли S определенного рода дисбаланс?
