Евгений Корнев Председатель совета директоров, Москва На E-xecutive, как в форумах, так и статьях, нередко поднимается актуальный вопрос миграции топ-менеджеров в регионы. Евгений Корнев, директор Курганского филиала ФГУП «Почта России», в своей статье делится личным опытом работы в региональной компании и подробно рассказывает об организации работы регионального руководителя в течение первого года по вступлении на должность.
Евгений Корнев, директор Курганского филиала ФГУП «Почта России»
Нет неконкурентных отраслей и регионов, есть неконкурентоспособные компании не способные использовать возможности для саморазвития.
М. Портер
Резюме
С определенной периодичностью на данном сайте и в деловой прессе освещаются вопросы миграции топ-менеджеров в регионы. И сейчас на E-xecutive ведется несколько активных дискуссий на эту тему.
Их участники обычно делятся на две неравные части. Первые (их меньшинство) говорят, что роль «руководителя из центра» хороша «для личной карьеры и дальнейшего продвижения менеджера».
Вторые, коих большинство, считают, что «руководитель из центра – это только столичные «понты» и лишние неоправданные затраты», что «на месте можно найти руководителя не хуже, с гораздо меньшими амбициями и затратами». Не вступая в активные дискуссии с Сообщниками, я хочу обратить внимание коллег на более существенную задачу пребывания руководителя в регионе, собственно на то, ради чего его туда посылают и ради чего он туда едет, — на работу.
В своей статье я опираюсь как на свой личный опыт работы в регионах (в настоящее время я как раз руковожу региональным предприятием), так и на опыт консультирования региональных проектов.
Не претендуя на истину в последней инстанции, предлагаю рассмотреть организацию работы регионального руководителя в течение первого года его пребывания в регионе.
1. С чего начать?
Итак, вы приняли предложение некой крупной организации возглавить региональную структуру, прошли все необходимые согласования и, собрав из всех доступных источников и от работодателя максимально возможную информацию, выехали на новое место работы.
Если предусмотрены прием-передача дел, то начните с них. Чтобы не утомить читателей описанием этой формализованной процедуры, обращу внимание на пару наиболее важных моментов.
Внимательно проанализируйте баланс и, сравнив его с показателями работы компании, определите реальный дефицит оборотных средств. Обратите также внимание на забалансовые остатки товаров и продукции (например, по договорам комиссии).
Сколько реально остатков продукции и товаров для реализации и в каком состоянии они находятся, что можно быстро реализовать, а что необходимо уценить и также быстро продать, что подлежит списанию? Списание желательно провести одновременно с подписанием актов приема-передачи.
Одновременно с проведением формализованных процедур, вам необходимо быстро войти в новый бизнес, для чего, в первую очередь, следует:
— подробно и внимательно ознакомиться с существующими правилами и регламентами взаимодействия вашего предприятия с головной структурой или управляющей компанией и провести экспресс-анализ организации этого бизнеса на соответствие установленным правилам и регламентам;
— определить и разработать регламенты организации вашей работы и взаимоотношений с подчиненными (организация и ведение оперативных совещаний, заслушивание, анализ работы и постановка задач для подразделений, общение с заместителями, прием по личным вопросам, «доступ к телу» и пр.);
— определить в первом приближении «ближний» круг руководителей и специалистов, с которыми вы будете параллельно и одновременно анализировать сложившееся в предприятии положение, определять первоочередные задачи и мероприятия и пути их решения; в этот круг помимо заместителей, главного бухгалтера могут входить ряд руководителей отделов и служб и даже отдельные специалисты — например, инженер по технике безопасности;
— обсудить с заместителями и руководителями служб и отделов сложившиеся у них взаимоотношениями с соответствующими руководителями из центра и сравнить с впечатлениями, которые сложились у вас, когда вы общались с этими руководителями перед выездом в регион;
— представиться (для градообразующего и предприятия федерального уровня) самому, а лучше через одного из заместителей (имеющего соответствующие «вес» и авторитет на местном уровне) руководителям администрации региона (губернатору, его замам, руководителям департаментов, служб) и муниципальных образований (для сетевых компаний или компаний, имеющих филиальную сеть в регионе), руководителям силовых и фискальных структур;
— провести (для предприятий федерального уровня, работающих в открытом информационном пространстве и/или социально значимых для данного региона) в первые один-два месяца пресс-конференцию с участием журналистов всех направлений и уровней, работающих и аккредитованных в регионе, не забыв пригласить пресс-службу администрации региона.
В заключение этого раздела приведу в качестве примера некоторые внутренние регламенты и правила в помощь руководителю.
Рис. 1. Временный регламент проведения оперативных совещаний у директора
Рис. 2. Порядок организации и проведения заслушивания
2. Чего не следует делать или некоторые особенности работы топ-менеджера в регионе
Сразу отмечу, что часть моих советов общеизвестны и относятся к любому новому руководителю, приступившему к руководству компанией.
Хочу обратить внимание, что несмотря на эффективность и более быструю отдачу от работы полной смены управляющей команды, я придерживаюсь мнения, что гораздо эффективнее для дальнейшего долгосрочного функционирования предприятия сделать основной упор на местных руководителей, желательно из возглавляемой вами организации. Правда, по-моему, это в большей степени, относится к достаточно крупным компаниям, в которых я работаю в последнее время.
Это не значит, что вы не можете привести с собой одного двух ключевых сотрудников, речь идет именно о смене команды. Есть следующие объяснения моей позиции.
— Прежде чем использовать карт-бланш, начните работу с существующими руководителями и специалистами, конечно, задав новый, значительно более интенсивный темп работы. Невписавшиеся «сами отвалятся», и вы избавитесь от необходимости их увольнять принудительно, а оставшиеся будут вашими если не единомышленниками, то по крайней мере большинство из них (люди дела) станут лояльными к вам после получения первых положительных результатов.
— Главная ваша задача после реинжиниринга бизнеса – сделать все процессы и планы не только выполнимыми, но и необратимыми. Однако после отъезда централизованной команды все может поменяться не в лучшую сторону, поэтому на подготовку специалиста (руководителя) для замены членов команды потребуются очень серьезные затраты.
И даже при этом нет 100%-ной гарантии.
— Руководитель, не умеющий организовать работу адекватных имеющихся местных руководителей и не желающий лично работать с людьми «ближнего круга» над повышением их квалификации и профессионализма, будет лидером-одиночкой, а в одиночку большие дела не делаются, лояльных сотрудников по отношению «к себе любимому» получить трудно. Я давно уже для себя усвоил, что только передавая свои опыт и знания подчиненным и «настраивая их на свою волну» можно действительно за достаточно короткий период сделать прорыв в руководимой вами компании.
К другим особенностям работы на региональном рынке следует отнести (уже неоднократно обсуждаемые здесь) снобизм и «столичное растопыривание пальцев». Причем это вы можете не декларировать, люди почувствуют фальшь непременно, и это не только значительно осложнит вашу работу на местном уровне, но и может спровоцировать против вас «спланированную программу саботажа», причем не обязательно явного, с которым еще можно бороться, а завуалированную, латентную, которая в самый неподходящий момент сорвет ваши планы.
Теперь несколько замечаний, чего не следует делать:
— нельзя обсуждать предыдущего руководителя (этого не следует делать как публично, так и тем более кулуарно в обсуждении с сотрудниками);
— кивать на предшественника и объяснять плохую работу компании через первые 100 дней вашей работы «тяжелым наследством»; если за этот период видимых улучшений не произошло, то с очень большой вероятностью их может и не быть и вам следует серьезно подумать о своей дальнейшей работе;
— «рубить с плеча» головы заместителям и руководителям подразделений, как бы вам этого ни хотелось (за исключением случаев, наносящих прямой ущерб); каждому, по возможности, надо дать шанс, как на его сегодняшнем месте, так и в других подразделениях;
— обсуждать своих подчиненных со сторонними людьми; это ни для кого не будет секретом и обернется, в конечном счете, против вас.
3. Есть ли у вас план, мистер Фикс? Что и как делать
3.1. Укрупненная постановка задач
Хорошо, если вы попали в бизнес, который вам очень хорошо знаком, и у вас есть четко прописанная программа, рассчитаны необходимые ресурсы и эти ресурсы работодателем выделены. Но даже в этом случае необходим некий организационный план (схема), причем желательно, чтобы этот план был разработан в первый месяц вашей работы.
Именно этот план и должен стать вашей отличительной чертой, преимуществом директора, присланного из центра. Почему именно в первый месяц, а не через три-шесть месяцев работы (причем, как правило, работодатель не ставит перед вами такой задачи)?
А потому, что, прибыв на очень проблемное предприятие, вы должны за первый месяц переломить ситуацию и перевести управление на себя. Причем это надо сделать не декларативно, а реально.
Разобьем первый год работы на четыре блока задач, которые по времени решения совпадают с кварталами и подробно рассмотрим первый квартал (первые 100 дней).
I квартал
Выход на необходимые темпы организации труда АУП и отдельно руководителей подразделений, общая постановка задач [период ‘раскачивания’ системы].
Проводите анализ и укрупненный расчет (прогноз) основных производственных, финансовых и экономических показателей, которые должна достичь компания к концу первого года работы. При этом планируемые показатели должны быть увеличены не менее чем на 30% от показателей предыдущего года.
Вы должны определиться по направлениям-локомотивам, которые должны вывести экономику вашего предприятия. Здесь вы можете исходить из двух сценариев: «светлое будущее» или «вопрос выживания», в зависимости от того, в каком состоянии находится вверенное вам предприятие.
На данный расчет, в зависимости от вашего опыта и уровня планирования на предприятии, должно уйти не более двух недель. Здесь следует понимать два момента, первый – почти все из ваших ближайших подчиненных вас сочтут прожектером, но обязательно найдется хотя бы один человек, который поверит вам наполовину или хотя бы сделает вид, что поверил.
Этот человек будет для вас точкой установки рычага. По большому счету, вам их «вера» до получения первых реальных результатов не очень нужна.
Второй момент — вы должны быть уверены (это подтверждает моя многолетняя практика): только наведение порядка, создание прозрачной системы планирования, установление контроля за движением денежных средств, централизация работы по направлениям-локомотивам (например, закупки и торговли) дадут вам не менее 15% прироста.
Выводите систему из равновесия при установлении с самого начала очень высоких темпов работы. В моем сегодняшнем случае это было выслушивание всех 25 подразделений, анализ их работы, постановка перед каждым конкретных плановых задач и определение необходимого минимума ресурсов.
ДИРЕКТОР ПЯТЕРОЧКИ НАПАЛ НА ПОКУПАТЕЛЯ / РЕСТЛИНГ В ПЯТЕРОЧКЕ / ДИРЕКТОР УРОНИЛ ПОКУПАТЕЛЯ
Кроме того, мною были изучена и проанализирована работа всех служб и отделов управления. Это прямая работа с руководителями подразделений.
При этом если подразделения расположены по всему региону, то не менее 30% рабочего времени необходимо проводить на выезде.
Определяете достаточность компетенций и желания работать по-новому руководителей направлений-локомотивов и переподчиняете их себе. Если вы видите, что руководитель «не потянет», передвигайте его по горизонтали или переводите в замы, ставя на его место других.
Скорее всего, вам будет трудно найти внутри компании более трех таких руководителей. С улицы брать не рекомендую.
У вас нет времени на раскачку.
Первые 100 дней работы являются самыми важными в работе руководителя. За этот период вам необходимо показать себя не только компетентным и знающим, но и убедить людей в правильности и необратимости взятого вами курса на реформирование бизнеса.
С другой стороны, именно за это время вы определяете основной костяк руководителей и специалистов ближнего круга, людей, которые хотят и могут под вашим руководством организовать работу по-новому. За этот же период должны произойти определенные качественные и количественные изменения, и люди должны увидеть и почувствовать их.
II квартал
Централизация, диверсификация бизнеса, аудит (аттестация) персонала, доработка оперативной системы управления персоналом. Расстановка ключевых руководителей и специалистов.
Разработка основ реформирования бизнеса и проведения разъяснительной работы с коллективами подразделений и администрациями муниципальных образований по месту дислокации ОСП [период определения ключевых компетенций, их внедрения, повышения производительности труда и разработка ключевых бизнес-проектов].
III квартал
Разработка и согласование инвестиционной программы до конца текущего года и на долгосрочный период, разработка программы и внедрение системы реформирования бизнеса, проведение программы укрупнения и реформирования ОСП [ период перехода на клиентоориентированные отношения и разработки индексов удовлетворенности клиентов и потребителей, оказываемых услуг; организация и внедрение системы ‘взгляд cо стороны клиента и потребителя наших услуг’].
IV квартал
Закрепление и развитие достигнутых темпов работы. Стабилизация полученных экономических показателей [период перехода на устойчиво высокие темпы организации труда руководителей как норму деловой жизни].
На основании данной укрупненной схемы постановки задач руководители подразделений под вашим руководством и патронажем разрабатывают в течение месяца план конкретных оранизационно-экономических мероприятий по своему подразделению. Эти мероприятия обсуждаются, согласовываются по соисполнителям и ресурсам и принимаются к исполнению.
Причем все это делается «на марше», не делая перерывов и остановок в основной работе.
Следует также в первой половине года уделять внимание более крупным задачам и не заниматься более мелкими, пусть и важными, сбросив их решение на своих заместителей, иначе можно застрять и завязнуть в мелочах и потерять ориентиры. В первую половину года не стоит также самому вникать в технологические особенности бизнеса, также оставив соблюдение технологии своим замам и руководителям соответствующих подразделений, оставив себе выборочный контроль, по принципу «работа по отклонениям».
Во второй половине года, если вы раньше этим бизнесом не занимались во всей его совокупности (как произошло у меня это сейчас), следует приступить к проникновению «вовнутрь» данного бизнеса. Причем делать следует не с общепринятых, общеобразовательных понятий изучения технологических особенностей бизнеса, а опять же «работать на марше».
Вы уже показали себя с положительной стороны, завоевали определенный авторитет, и ваше «влезание» в технологию бизнеса уже не будет вызывать отторжение опытных специалистов. При этом если вы в достаточной степени владеете методологическими навыками, то вы довольны быстро разберетесь в особенностях и «фишках» данного бизнеса.
А свежий взгляд со стороны позволит вам дать немало полезных советов по его организации. Таким образом, вы полностью впишетесь в руководимый вами бизнес и станете первым среди равных, станете лидером не только по должности, но и по сути.
3.2. Как организовать бизнес-планирование на предприятии
Как правило, работодатель не ставит перед вами глобальных задач в первый год работы, не требует бизнес-планов. Планы и бюджеты утверждаются вышестоящим руководством и ваша основная задача – их выполнять и соблюдать, уделяя основное время наведению порядка.
Многие так и делают. Но мы здесь ведем речь о гиперактивной позиции приезжего руководителя (иначе зачем его было тащить из центра, можно было обойтись и местным специалистом).
При этом надо понимать, что такая позиция требует от менеджера полной отдачи и предполагает от него гиперответственности. Он должен после первых одного-двух месяцев декларировать перед работодателем показатели, которых он добьется в первый год работы, и выполнить взятые на себя обязательства.
По сути, речь идет о технологии прорыва.
Ваши планы в зависимости от результатов делятся на срочные, среднесрочные, долгосрочные и перспективные (программные). Можно, конечно, пойти по пути создания одной глобальной целевой программы, на разработку которой (с учетом вашего вхождения в бизнес) может уйти от 6 до 12 месяцев и работодателя это вполне может устроить.
Но вам-то нужны не только долгосрочные результаты, но и результаты «здесь и сейчас». Для этого вам необходимо выбрать несколько форматов бизнес-планов или бизнес-проектов.
Формат первый: мини-проект. Инициатором этого проекта может быть любой сотрудник компании.
Как правило, этот проект не требует больших затрат и направлен на решение какой-то конкретной задачи.
В результате исполнения этого проекта может быть небольшой экономический эффект, может не быть его совсем или его невозможно будет определить, да это и не нужно. Такой проект согласовывается в течение одного-трех дней только с непосредственным руководителем, а срок его исполнения не превышает один месяц.
Однако бывает и так, что такой проект дает весьма ощутимый эффект. Например, один из наших сотрудников предложил провести совместно с «Кодаком» в течение месяца конкурс на оплату коммунальных платежей в отдельно взятом отделении почтовой связи (где у нас находится представительство «Кодак»).
Главный приз – цифровой фотоаппарат и два поощрительных приза – фотоаппараты «Кодак» (по призам затраты нес «Кодак»). Организационно у нас на этот конкурс ушла одна неделя: согласование, объявление в газете, объявление в самом отделении, печатание бланков квитанций с рекламой «Кодак» на обратной стороне.
Через месяц подвели итоги. Число платежей (по числу квитанций) увеличилось в пять раз, по сумме платежей в четыре раза (а это не один десяток тысяч рублей), продажи продукции «Кодак» в этом отделении увеличились в два раза.
Второй формат: средний бизнес-проект. Данный проект требует несколько больших затрат, чем мини-проект.
Эти затраты определяются возможностями текущего бюджета.
Согласование этого проекта проводится с прямым руководителем и заместителем директора по экономике и финансам. Срок согласования – не более пяти рабочих дней.
Срок исполнения – не более трех месяцев, окупаемость – не более шести месяцев.
Третий формат: бизнес-проект, который по затратам превышает возможности текущего бюджета. Затраты на него необходимо включать в БИР (бюджет инвестиционных расходов), который утверждается на бюджетном комитете вышестоящий организации один раз в квартал.
Согласование этого проекта с расчетом затрат и окупаемости рассматривается на бюджетном комитете компании, который проводится один раз в неделю. Срок исполнения и окупаемость данного проекта не должен превышать шести месяцев.
Четвертый и пятый форматы бизнес-проектов (долгосрочный до года или программный от двух лет) организуются в общепринятом порядке и могут исполняться как за счет БИР, так и сверх него, что организуется по регламентам и правилам вышестоящей организации.
4. Кадры решают все
4.1. Личное планирование
Начиная новую работу, особенно первым руководителем и особенно в регионе, вы должны понимать, что придется, по крайней мере первый год, работать в условиях жесткой нехватки времени, причем не времени как такового, а времени на реформирование как всей совокупности бизнеса, так и его составляющих. Поэтому без планирования своего времени вам не обойтись.
Ваше время делится на несколько составляющих: собственно время работы в компании, время работы с вышестоящей организацией и время работы на внешнем уровне (работа с администрациями всех уровней, работа с силовыми и фискальными структурами, работа с прессой и пр.). При этом вы всюду должны успевать и уж ни в коем случае не срывать какие-либо внешние мероприятия, ссылаясь на нехватку времени.
Я рекомендую начать с разработки распорядка работы (рабочего времени) директора. Такой распорядок обычно разрабатывается на квартал укрупнено, но по дням недели.
В качестве примера ниже приводится мой план на первый квартал текущего года.
Рис. 3. Распорядок работы (рабочее время) директора Курганского филиала ФГУП ‘Почта России’на январь — март 2005 г.
На основании данного плана помощник директора составляет недельный регламент, который корректируется ежедневно. Сравните базовый регламент с фактическим, по приведенным ниже документам.
Рис. 4. Базовый регламент недельный работы директора
Рис. 5. Регламент работы директора на 28.02-5.03.05
Данный регламент позволяет планировать как внешние встречи (договорившись со мной о дне встречи, достаточно позвонить секретарю или помощнику и определиться по времени «в свободном окне»), но и снять проблему «доступа к телу». Сотрудник, подойдя к секретарю или помощнику, может зайти к директору для решения текущего вопроса, если у меня в это время нет посетителей, или запланировать свою встречу со мной на ближайшее время.
Заместители, руководитель службы безопасности и главный бухгалтер имеют право при возникновении срочных дел войти к директору в любое время.
4.2. Как работать с персоналом: противники, попутчики, единомышленники (ближний круг)
Как у каждого реформатора, у вас должны быть противники ваших реформ, причем не только внутренние, но и внешние. Внутри компании, особенно в начале вашей работы, большинство сотрудников или не верят в проводимые реформы, а если и верят, то занимают весьма пассивную позицию – их я называю «попутчиками».
Вашим главным ресурсом должны стать руководители «ближнего круга», которые должны поверить в вас и стать вашими единомышленниками.
С противниками внутри компании следует разбираться не раньше чем через полгода работы. Если это не ключевые сотрудники, пусть живут: здоровая критика вам не помешает.
Если это руководители и специалисты ближнего круга, они должны после первых 100 дней вашей работы принять активное участие в проводимых вами реформах, если нет — уступить место другим, причем не обязательно их увольнять из компании (за исключением саботажников и интриганов), можно просто переместить по должностям. В работе с внутренними противниками много известных методов, поэтому на данном вопросе останавливаться не буду.
Гораздо сложнее решать вопросы с внешними противниками ваших реформ (это важно для градообразующих и социально значимых предприятий, к которым относится наш филиал), как из числа руководителей администрации, так и из числа руководителей подразделений вышестоящей организации.
С администрацией надо работать в тесном контакте, но прежде чем декларировать глобальные изменения на вверенном вам предприятии, необходимо провести большую подготовительную и разъяснительную работу.
Мы такую работу проводим с февраля текущего года и закончим к октябрю, когда в соответствии с приказом ФГУП наша структура будет полностью реформирована и из 25 ОСП останется всего 9.
Расскажу о том, как мы работаем с администрацией и другими официальными организациями, которые задействованы в наших технологиях.
Работа организована на следующих уровнях. С губернатором, главой города и председателем областной думы работает только директор.
С заместителями губернатора и руководителями ведущих (курирующих почту) департаментов работает директор с привлечением своих заместителей. С руководителями других департаментов, управлений и отделов – заместители директора по принадлежности.
С главами районных администраций – заместители директора, директор выборочно и по проблемным районам. Вот здесь и выявляется руководитель из центра как человек дела: говорит ли он со всеми руководителями на одном языке, или он сноб.
Одновременно необходимо вести разъяснительную работу с населением через средства массовой информации. Кроме выступлений на радио, телевидении, разовых публикаций, мы открыли в областной газете еженедельную рубрику «Дела почтовые».
Завершением основного этапа работы стало региональное рабочее совещание с участием руководства областной администрации, всех глав районных администраций и руководителей ОСП и аппарата управления.
В результате проведенной работы мы получили согласие всех ветвей власти на реформирование региональной почтовой службы до конца текущего года, чем сейчас и занимаемся. В настоящий момент идет самая важная часть этой работы, персональная работа с людьми.
Определенная работа, и не малая, была проведена и в центральном офисе, чтобы убедить соответствующие службы в необходимости одновременного реформирования всей региональной структуры (единственный филиал ФГУП).
Как работать с попутчиками – ясно. Разъяснять, убеждать, еще раз разъяснять и еще раз убеждать не только и не столько самому, а на уровне корпоративной политики предприятия устами заместителей, руководителей служб, отделов управления и руководителей подразделений.
И здесь одним из главных аргументов является именно повышение заработной платы.
Теперь о главном ресурсе в возглавляемом вами бизнесе — руководителях и специалистах ближнего круга, которых вы должны обратить в единомышленников.
Начнем с отбора руководителей и специалистов в ближний круг. Первоначальный отбор проводите по формальным функциональным признакам.
Поэтому априори включаете в ближний круг своих заместителей, главного бухгалтера, руководителя службы персонала и юридического отдела. Затем по результатам первого месяца работы включаете в этот круг наиболее активных и компетентных руководителей служб управления, руководителей направлений-локомотивов и еще через месяц выбираете опорных руководителей отдельных подразделений.
Из числа этих руководителей и специалистов формируете внештатные органы управления: бюджетный комитет, технико-экономический совет, рабочие группы по направлениям деятельности и для решения стоящих перед предприятием нестандартных и внеплановых задач. Месяцев через пять-шесть этот круг сформируется окончательно, кто-то отсеется, кто-то добавится и большинство этих людей станут единомышленниками.
К концу первого года работы формируется первый вариант списка резерва на руководящие должности, в который в первую очередь входят люди из ближнего круга.
Перейдем к организации работы с сотрудниками ближнего круга. Я использую смешанный стиль руководства: демократичный – на стадии обсуждения вопроса и жесткий – в части исполнения после принятия решения.
Однако это не значит, что если изменились обстоятельства, решение не может быть изменено. Ответственный исполнитель может инициировать обоснованное изменение (для этого существуют определенная процедура) выполняемого решения.
В управлении предприятиям и принятии управленческих решений существуют определенные бюрократические правила, процедуры и субординация. Для сотрудников ближнего круга при выработке решений, обсуждения возникших проблем и задач принят отдельный формат.
Каждый из них, по мере необходимости, независимо от занимаемой должности, может инициировать рабочее совещание, на которое приглашаются и вышестоящие руководители, включая директора. Принятые решения на этом совещании обязательны для исполнения всеми задействованными в мероприятии сотрудниками.
Такой формат позволяет каждому сотруднику проявлять личную инициативу, задействовать для решения возникающих проблем необходимых специалистов.
Заключение
Миграция менеджеров в регионы и другие страны является в мире нормальной карьерной практикой. Так, зарубежные топ-менеджеры крупных компаний за время своей карьеры меняют место работы, связанное с выездом, в среднем пять раз, в то время как российские — один раз.
Поэтому у нас все впереди. Работать надо с полной отдачей, ставя интересы дела выше амбиций. И не надо «делать Москву в отдельно взятом предприятии», надо просто профессионально делать свое дело и тогда регион дислокации предприятия не будет иметь для вас определяющего значения.
