Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва Вадим Гущин Консультант, Москва Вы хотите побеждать? Вадим Гущин и Галина Сартан рассказывают о системных ошибках в рекрутинге, командопостроении, управлении, мотивации и способах достижения целей на примере провала хоккейной сборной России на зимней Олимпиаде в Сочи.
Вадим Гущин, зав. лабораторией социальной и когнитивной психологии ИМБП РАН, консультант «Katarsis Business Group»
Галина Сартан, руководитель «Katarsis Business Group»
Мы не будем писать о хоккее и тем более оценивать наших хоккеистов. Но на примере яркой, потрясшей спортивный мир ситуации, можно разобрать ошибки в управлении группами талантливых сотрудников.
Мы разберем ситуацию, когда сотрудники, в общем-то, и не виноваты в результатах. Они попали в череду неверных решений со стороны руководства.
Для начала назовем генерального менеджера ? тренером. А совет директоров ? федерацией.
Итак, вот что мы имеем на входе: у вас, тренера, под началом группа очень способных людей.
Среди которых, во-первых, есть конкуренция. Во-вторых, часть из этих людей работает во внешнем филиале фирмы, так что видите вы их редко.
Вам дано задание: за три года подготовиться и единой командой в течение двух недель выдать «на-гора» результат. Вам создают для этого все условия: вы сами набираете свой аппарат управления, у вас полный карт-бланш на промежуточные результаты, у вас нет финансовых ограничений.
Наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих» не позволили сформировать жизнеспособный коллектив, способный к сопротивлению ? тренеру, противнику.
Но результат остается недостижимым. Более того, вы не только не доходите до финала, вы проигрываете практически в самом начале игр на выбывание.
При этом делаете это так, что становится очевидно ? дело не в ситуативном невезении, а в какой-то системной ошибке или ошибках, которые сделаны не исполнителями, а их руководством.
Разберем далее допущенные ошибки рекрутинга, командопостроения, управления, мотивации и выбора способов достижения цели.
Допущена классическая ошибка: наряду с группой безусловно лучших, неприкасаемых, постоянно доказывающих на полях Северной Америки свою состоятельность, в команде оказалась так называемая «казанская группировка». Группа людей из близкого сердцу тренера клуба, в который он, не скрывая, собирается вернуться.
Хочется уйти от обсуждения игровых качеств того или иного кандидата и зафиксировать внимание только на одном: командном духе в группе, часть которой имеет основание подозревать другую в некоем междусобойчике с тренером. Возникают мысли, что в команду, которая должна обрести олимпийскую славу, попадают не путем честной конкуренции, мастерства, а исходя из близости к главному тренеру.
И уже не столь важно, так это или нет, главное ? создается почва для подозрения. Помните, как в «Легендe № 17»? ? «Тарасов, отчего у вас в команде так много игроков ЦСКА?» Таким образом, возникает не единая команда со своими целями и ценностями, а ряд конкурирующих подгрупп.
Знакома ситуация? Приглашается руководитель для амбициозного проекта, который приводит в этот проект своих людей.
Или объединяются два предприятия, и руководитель делает приоритеты не по факту профессионализма, а по факту, что топ-менеджер ? человек его старой команды.
Все это приводит к изначальному расколу между «приближенными» и «новыми» сотрудниками. И, что бы на деле ни происходило, «новые» сотрудники подозревают в привилегированности «старых».
Во время последней стратегической сессии с руководством достаточно крупной компании в области ритейловых продаж сотрудники открыто перечисляли владельцу компании набор приоритетов, которыми обладают его приближенные ? «старички» компании, независимо от занимаемой ими должности. И указывали, что когда это видят все остальные, лояльность компании и владельцу падает.
Обратите на это внимание! Как видите, не только в бизнесе, но и в спорте подобная ситуация усложняет достижение целей.
Она тесно связана с ошибками в области рекрутинга. Капитаном был назначен игрок, чьим основным достоинством является принадлежность все к той же Казани.
Известно, что капитан команды обязан осуществлять совместно с тренером управление группой ? на льду, в раздевалке.
В данном случае проводить идеи тренера капитану было затруднительно ? по причине недостатка авторитета среди игроков, дефицита лидерских качеств и обозначенного конфликта личных и командных интересов. Неверность выбора лидера команды фактически подтвердил сам тренер, когда перед самыми Играми сделал капитаном действительно авторитетного среди игроков, харизматичного Дацюка.
А потом усадил на лавку своего экс-капитана.
«Звезды» привыкли в НХЛ, за редким исключением (капитан Дацюк),
что «рояль» за них таскают другие.
В бизнесе ситуации очень похожи. Как только руководитель начинает опираться в своих действиях на поставленного, а не реального неформального лидера, управление всей командой ослабевает.
Это следующая и, возможно, главная ошибка. Суть ее в том, что тренер ориентировался в достижении цели не на сильные качества талантливых российских хоккеистов, а на некую магическую схему, рецепт, автоматически ведущий к победам.
Мы не против схем в менеджменте, бизнесе, спорте. Мы против абсолютизации одной единственной схемы в ущерб другим и объявления ее панацеей.
Почему тренер счел, что нашел что-то гениальное? У него были на то основания!
С помощью этой схемы он выиграл два национальных чемпионата. А затем, уже в сборной, уверенно победил на чемпионате мира.
Беда в том, что в других чемпионатах эта самая схема приводила к поражениям. Но тренер это игнорировал, считая себя безупречным.
Пятить молотившее
Такое при успехах бывает со многими, но нас спасает окружение. Оно дает тебе обратную связь: «Милый, это уже не работает, ищи новое».
Увы, в нашем случае тренер был искусственно избавлен от критики.
Его, максимум, журили, но продолжали поддерживать. Не игроки, а те, кто принимает решения, Федерация. Почему?
Речь далее.
Слабая сторона любых повторений ? их предсказуемость для противника, который очень быстро находит контрмеры. Всегда проще бороться против предсказуемых действий.
В трудные, критические моменты русских всегда спасала склонность к импровизации, фантазия, оригинальные «фамильные», как говорил Тарасов, приемы. Увы, именно это тренер-диктатор открыто запрещал: «Играйте по схеме, ничего не придумывайте!».
Это цитата из тренерских высказываний, которую поведал после поражения прессе один из игроков. Итак, в ориентации на своеобычное, потрясающе талантливым людям было отказано в творчестве.
Будучи скованными, по Ильфу и Петрову, «путами никсестринского конструктивизма», хоккеисты не могли в полную силу выполнять свою работу, превратились в пустых ремесленников, простых исполнителей чужой воли. И неудивительно, что все у умельцев стало валиться из рук.
Потому и не смогли забить на родной земле лучшие бомбардиры НХЛ.
Это распространенные ошибки и в бизнесе. Вера в чудодейственные бизнес-процессы.
При этом руководители забывают, что за любым бизнес-процессом стоят люди, которые не могут длительное время быть автоматами.
Сейчас процессы в бизнесе намного сложнее, чем конвейер. Часто возникают неординарные ситуации, спасти которые могут только люди.
Никогда еще не удавалось включить в описание бизнес-процессов все непредсказуемые происшествия. И, как правило, из них выводят люди, которые отходят от спущенных свыше бизнес-процессов.
Обратите внимание, как неповоротливы крупные компании, сколько в них бюрократии. Там, где перестают доверять людям, теряют их мотивацию.
А истинную мотивацию можно построить не на деньгах и корпоративных праздниках, а на смысле, которую сотрудники вкладывают в свою работу. А смысл появляется только тогда, когда у сотрудников есть свобода действий для совершенствования своей работы и работы компании.
Это еще одна ключевая ошибка, естественным образом вытекающая из действий авторитарного и консервативного тренера. Для создания команды нужно, во-первых, организовать длительную работу по сыгрыванию команды, что никак невозможно при упоре на прилетевших «к третьему звонку» игроков НХЛ.
И, во-вторых, ювелирно точно расставить исполнителей в звеньях. Успех «Ак Барса» и сборной на чемпионате 2012 года был связан с появлением в командах суперзвена.
В Казани это была удивительно «спетая» тройка Зарипов-Морозов-Зиновьев, находившая возможности вывести партнера на гол с «закрытыми глазами». А на достопамятном финском мировом первенстве блистало звено солиста высшей категории Малкина и двух самоотверженных «подносчиков патронов», Попова и Пережогина.
Заметим, обе тройки возникли скорее стихийно, а не по замыслу тренера.
Увы, наш тренер-консерватор слишком любит свою схему и очень не любит менять возникшие в его сознании сочетания исполнителей. Тренер решил, что должны быть две чисто «сдерживающие» тройки и две «звездные».
Так и сделал, игнорируя реально имеющий в распоряжении человеческий материал. Но «звезды»-то привыкли, за редким исключением (капитан Дацюк), в своем НХЛ играть на себя, на свою статистику.
Привыкли к тому, что «рояль» за них таскают другие.
И игра не пошла. И снова тренер косвенно признает свою ошибку, ставя в двух последних играх в лидерское звено ? трудягу Попова и разбавляя группу «сдерживателей» ? креативными Тихоновым и Семиным. Но для сыгранности, повторим, нужно время, а его не было…
В бизнесе положение такое же. Но если в спорте результат напрямую связывают с командностью, то в бизнесе пока внимание на сыгранность обращают в последнюю очередь.
Ставки делают на отдельных руководителей, покупая их за большие деньги и ожидая, что они привнесут в компанию спасительный круг. Ставки делают на цены, маркетинг, закупки и тому подобное.
В общем, на что угодно, только не на то, что лежит на поверхности.
В подобных компаниях годами отделы конфликтуют между собой, топ-менеджеры дерутся за «доступ к телу», процветают доносительство и амбиции, декларируемые ценности коренным образом расходятся с реальными. Руководство и сотрудники привыкают к подобной корпоративной культуре, а компания из года в год теряет призовые места на своем рынке.
Некоторые перечисленные ошибки можно было оперативно поправить, если бы тренер команды сумел вдохновить, «зажечь» коллектив. Русский дух, воля и характер могли бы в одной-двух играх спасти ситуацию.
Когда ничего не клеится, порой на сверхусилии человек в последний момент выдергивает себя за волосы из болота. Но и этого мы не увидели.
А знаменитый чемпион Борис Майоров уже перед третьим периодом четвертьфинала сказал: «Шансов мало». Что увидел, или, точнее, не увидел в наших парнях и их тренере великий чемпион?
Не увидел горящих надеждой, желанием глаз широкоэкранного Харламова из того самого блокбастера. Некому было «защищать Родину».
Не экранный, реальный Тарасов мог, проигрывая, запеть в раздевалке национальный гимн. И тем «разбудить» силы в своих мальчишках.
Его ненавидели и любили, но к нему, к его словам не были равнодушны.
Увы, холодный, предельно сдержанный, малоразговорчивый тренер, похожий на Деда Мороза, никогда этими умениями не отличался. Да и вряд ли это бы прошло на Олимпиаде даже у хорошего оратора, предварительно низведшего свою аудиторию в разряд послушных кукол.
Коли ты воспитываешь и поощряешь безоговорочное послушание и работу от сих до сих ? не жди от служащих полета духа. А мы все спрашиваем, отчего хоккеисты не поговорили в раздевалке и не решили сыграть по-своему?
Да потому, что схема плюс диктатура, трехлетнее стремление тренера разделять и подавлять, загонять в Прокрустово ложе ? напрочь убили… Нет, не мастерство ? командную волю, инициативу, желание принимать самостоятельные решения. А наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих» ? не позволили сформировать жизнеспособный коллектив, способный к сопротивлению ? тренеру, противнику.
В бизнесе почему-то большинство руководителей компаний видят себя в роли менеджеров, но не лидеров. Они приказывают, а не вдохновляют.
Они наказывают, а не улучшают.
Они, наконец, выстраивают системы, а не работают с людьми. Во что превратился в наших компаниях пресловутый HR-менеджмент?
В одно из звеньев бизнес-процесса.
В HR-отделы, которые предназначены для работы с людьми, сотрудники не приходят, их сторонятся, так как на них возлагают в основном карательные или оценочные функции. Вот и пытаются руководители компаний удержать персонал дополнительными бонусами.
Но когда люди теряют задор, увлеченность и интерес к своей работе, когда им некомфортно в своих коллективах, когда отсутствуют поддерживающие, командные отношения, никакие бонусы не помогут.
Неужели в нашей Федерации нет людей, которые смогли бы увидеть заранее то, о чем сейчас говорят все? Не верим!
Там достаточно специалистов, знающих путь к большим победам. Федерация сняла ? с треском и единогласно ? антиподов Билялетдинова, еще более победоносных, чем он, но гораздо менее послушных и более разговорчивых (не всегда правильно и по делу) Быкова и Захаркина.
Главным критерием, по которому отбирали тогда тренера, оказалось послушание и управляемость сверху. И поскольку Билялетдинов им удовлетворял полностью (и удовлетворяет, отставки, несмотря на сокрушительную неудачу, все нет!), за него поручались снова и снова, обещая всей стране непременный конечный успех.
Тем труднее будет найти нового наставника, который, с одной стороны, был бы настолько дипломатом, чтобы выслушивать тех, кто принимает высокие решения и лавировать в этом мутном болоте, сохраняя себя и свои принципы. И одновременно настолько креативным, чтобы выстроить победу на оставленных предшественником руинах.
Как видите, «рыба гниет с головы». Подобрав подобного тренера, Федерация узаконила и подобное поведение в команде хоккеистов ? послушание и управляемость.
А это мало вяжется с талантливыми, креативными и профессиональными игроками.
Что посеяли, то и получили!
Читайте анализ Галины Сартан и Вадима Гущина ситуации Евгения Плющенко
