Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва Вадим Гущин Консультант, Москва Вы хотите побеждать? Вадим Гущин и Галина Сартан рассказывают о системных ошибках в рекрутинге, командопостроении, управлении, мотивации и способах достижения целей на примере провала хоккейной сборной России на зимней Олимпиаде в Сочи.
Вадим Гущин, зав. лабораторией социальной и когнитивной психологии ИМБП РАН, консультант «Katarsis Business Group»
Галина Сартан, руководитель «Katarsis Business Group»
Мы не будем писать о хоккее и тем более оценивать наших хоккеистов. Но на примере яркой, потрясшей спортивный мир ситуации, можно разобрать ошибки в управлении группами талантливых сотрудников.
Мы разберем ситуацию, когда сотрудники, в общем-то, и не виноваты в результатах. Они попали в череду неверных решений со стороны руководства.
Для начала назовем генерального менеджера ? тренером. А совет директоров ? федерацией.
Итак, вот что мы имеем на входе: у вас, тренера, под началом группа очень способных людей.
Среди которых, во-первых, есть конкуренция. Во-вторых, часть из этих людей работает во внешнем филиале фирмы, так что видите вы их редко.
Вам дано задание: за три года подготовиться и единой командой в течение двух недель выдать «на-гора» результат. Вам создают для этого все условия: вы сами набираете свой аппарат управления, у вас полный карт-бланш на промежуточные результаты, у вас нет финансовых ограничений.
Наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих» не позволили сформировать жизнеспособный коллектив, способный к сопротивлению ? тренеру, противнику.
Но результат остается недостижимым. Более того, вы не только не доходите до финала, вы проигрываете практически в самом начале игр на выбывание.
При этом делаете это так, что становится очевидно ? дело не в ситуативном невезении, а в какой-то системной ошибке или ошибках, которые сделаны не исполнителями, а их руководством.
Разберем далее допущенные ошибки рекрутинга, командопостроения, управления, мотивации и выбора способов достижения цели.
Допущена классическая ошибка: наряду с группой безусловно лучших, неприкасаемых, постоянно доказывающих на полях Северной Америки свою состоятельность, в команде оказалась так называемая «казанская группировка». Группа людей из близкого сердцу тренера клуба, в который он, не скрывая, собирается вернуться.
Хочется уйти от обсуждения игровых качеств того или иного кандидата и зафиксировать внимание только на одном: командном духе в группе, часть которой имеет основание подозревать другую в некоем междусобойчике с тренером. Возникают мысли, что в команду, которая должна обрести олимпийскую славу, попадают не путем честной конкуренции, мастерства, а исходя из близости к главному тренеру.
И уже не столь важно, так это или нет, главное ? создается почва для подозрения. Помните, как в «Легендe № 17»? ? «Тарасов, отчего у вас в команде так много игроков ЦСКА?» Таким образом, возникает не единая команда со своими целями и ценностями, а ряд конкурирующих подгрупп.
Знакома ситуация? Приглашается руководитель для амбициозного проекта, который приводит в этот проект своих людей.
Или объединяются два предприятия, и руководитель делает приоритеты не по факту профессионализма, а по факту, что топ-менеджер ? человек его старой команды.
Все это приводит к изначальному расколу между «приближенными» и «новыми» сотрудниками. И, что бы на деле ни происходило, «новые» сотрудники подозревают в привилегированности «старых».
Во время последней стратегической сессии с руководством достаточно крупной компании в области ритейловых продаж сотрудники открыто перечисляли владельцу компании набор приоритетов, которыми обладают его приближенные ? «старички» компании, независимо от занимаемой ими должности. И указывали, что когда это видят все остальные, лояльность компании и владельцу падает.
Обратите на это внимание! Как видите, не только в бизнесе, но и в спорте подобная ситуация усложняет достижение целей.
Она тесно связана с ошибками в области рекрутинга. Капитаном был назначен игрок, чьим основным достоинством является принадлежность все к той же Казани.
Известно, что капитан команды обязан осуществлять совместно с тренером управление группой ? на льду, в раздевалке.
В данном случае проводить идеи тренера капитану было затруднительно ? по причине недостатка авторитета среди игроков, дефицита лидерских качеств и обозначенного конфликта личных и командных интересов. Неверность выбора лидера команды фактически подтвердил сам тренер, когда перед самыми Играми сделал капитаном действительно авторитетного среди игроков, харизматичного Дацюка.
А потом усадил на лавку своего экс-капитана.
«Звезды» привыкли в НХЛ, за редким исключением (капитан Дацюк),
что «рояль» за них таскают другие.
В бизнесе ситуации очень похожи. Как только руководитель начинает опираться в своих действиях на поставленного, а не реального неформального лидера, управление всей командой ослабевает.
Это следующая и, возможно, главная ошибка. Суть ее в том, что тренер ориентировался в достижении цели не на сильные качества талантливых российских хоккеистов, а на некую магическую схему, рецепт, автоматически ведущий к победам.
Мы не против схем в менеджменте, бизнесе, спорте. Мы против абсолютизации одной единственной схемы в ущерб другим и объявления ее панацеей.
Почему тренер счел, что нашел что-то гениальное? У него были на то основания!
С помощью этой схемы он выиграл два национальных чемпионата. А затем, уже в сборной, уверенно победил на чемпионате мира.
Беда в том, что в других чемпионатах эта самая схема приводила к поражениям. Но тренер это игнорировал, считая себя безупречным.
Пятить молотившее
Такое при успехах бывает со многими, но нас спасает окружение. Оно дает тебе обратную связь: «Милый, это уже не работает, ищи новое».
Увы, в нашем случае тренер был искусственно избавлен от критики.
Его, максимум, журили, но продолжали поддерживать. Не игроки, а те, кто принимает решения, Федерация. Почему?
Речь далее.
Слабая сторона любых повторений ? их предсказуемость для противника, который очень быстро находит контрмеры. Всегда проще бороться против предсказуемых действий.
В трудные, критические моменты русских всегда спасала склонность к импровизации, фантазия, оригинальные «фамильные», как говорил Тарасов, приемы. Увы, именно это тренер-диктатор открыто запрещал: «Играйте по схеме, ничего не придумывайте!».
Это цитата из тренерских высказываний, которую поведал после поражения прессе один из игроков. Итак, в ориентации на своеобычное, потрясающе талантливым людям было отказано в творчестве.
Будучи скованными, по Ильфу и Петрову, «путами никсестринского конструктивизма», хоккеисты не могли в полную силу выполнять свою работу, превратились в пустых ремесленников, простых исполнителей чужой воли. И неудивительно, что все у умельцев стало валиться из рук.
Потому и не смогли забить на родной земле лучшие бомбардиры НХЛ.
Это распространенные ошибки и в бизнесе. Вера в чудодейственные бизнес-процессы.
При этом руководители забывают, что за любым бизнес-процессом стоят люди, которые не могут длительное время быть автоматами.
Сейчас процессы в бизнесе намного сложнее, чем конвейер. Часто возникают неординарные ситуации, спасти которые могут только люди.
Никогда еще не удавалось включить в описание бизнес-процессов все непредсказуемые происшествия. И, как правило, из них выводят люди, которые отходят от спущенных свыше бизнес-процессов.
Обратите внимание, как неповоротливы крупные компании, сколько в них бюрократии. Там, где перестают доверять людям, теряют их мотивацию.
А истинную мотивацию можно построить не на деньгах и корпоративных праздниках, а на смысле, которую сотрудники вкладывают в свою работу. А смысл появляется только тогда, когда у сотрудников есть свобода действий для совершенствования своей работы и работы компании.
Это еще одна ключевая ошибка, естественным образом вытекающая из действий авторитарного и консервативного тренера. Для создания команды нужно, во-первых, организовать длительную работу по сыгрыванию команды, что никак невозможно при упоре на прилетевших «к третьему звонку» игроков НХЛ.
И, во-вторых, ювелирно точно расставить исполнителей в звеньях. Успех «Ак Барса» и сборной на чемпионате 2012 года был связан с появлением в командах суперзвена.
В Казани это была удивительно «спетая» тройка Зарипов-Морозов-Зиновьев, находившая возможности вывести партнера на гол с «закрытыми глазами». А на достопамятном финском мировом первенстве блистало звено солиста высшей категории Малкина и двух самоотверженных «подносчиков патронов», Попова и Пережогина.
Заметим, обе тройки возникли скорее стихийно, а не по замыслу тренера.
Увы, наш тренер-консерватор слишком любит свою схему и очень не любит менять возникшие в его сознании сочетания исполнителей. Тренер решил, что должны быть две чисто «сдерживающие» тройки и две «звездные».
Так и сделал, игнорируя реально имеющий в распоряжении человеческий материал. Но «звезды»-то привыкли, за редким исключением (капитан Дацюк), в своем НХЛ играть на себя, на свою статистику.
Привыкли к тому, что «рояль» за них таскают другие.
И игра не пошла. И снова тренер косвенно признает свою ошибку, ставя в двух последних играх в лидерское звено ? трудягу Попова и разбавляя группу «сдерживателей» ? креативными Тихоновым и Семиным. Но для сыгранности, повторим, нужно время, а его не было…