Владимир Коровин Генеральный директор, Москва
Несколько принципов, которые помогают сделать так, чтобы новый управленец быстро завершил адаптацию в компании и дал результат.
Есть два способа научить человека плавать. Один быстрый и экстремальный: бросить его посреди реки, чтобы он сам сообразил, в чем заключается техника плавания.
А второй более гуманный, но медленный: объяснять, как нужно плавать и показывать специальные упражнения.
Не скрою, сначала я был приверженцем экстремального способа: смотрел на то, как новичок сам справлялся с ситуацией. Этот же способ любил использовать основатель Virgin Group Ричард Брэнсон.
Проверяя новичков на прочность и лидерские качества, чего он только им не предлагал: и прыгнуть вместе с парашютом, и взять штурвал самолета на высоте птичьего полета. Впрочем, нужно признать: Брэнсон-шоумен и часто со своим экстримом работал на камеру.
А в реальной жизни контекст может быть совершенно другим.
Почему же через какое-то время я ушел от экстремального ввода в курс дела? Потому что человек испытывал двойной стресс.
Мало того, что я как владелец его оценивал. Но его также оценивали остальные сотрудники: проверяли на профессиональную компетенцию и психологическую устойчивость.
Находясь под таким пристальным вниманием, когда коллеги на каждом шагу цедили сквозь зубы: «Как?!
Вы с этим не можете справиться? Странно!», – он долгое время не мог проявить себя как эффективный менеджер.
Если вы рассматриваете сотрудника через увеличительное стекло, очень скоро вам может показаться, что вами был допущен промах, и вы взяли слабого кандидата. Но на самом деле могло быть так, что далеко не слабый сотрудник вместо того, чтобы развивать проект, просто тратил слишком много сил на преодоления психологического сопротивления коллег.
Впрочем, не исключено, что человек действительно не «ваш». Такое развитие событий тоже возможно.
Кроме того, как показывает практика, теоретически быстрые варианты на поверку выходят не такими уж скоростными и задорными. Возможно, менеджер, столкнувшись с прохладностью коллег, может уйти в себя, закрыться и работать в одиночку, играя по собственным правилам, вместо того, чтобы трудиться в команде на общее дело.
Итак, главный вопрос: что делать? Прежде всего, нужно снабдить нового топ-менеджера необходимой информацией. Я знаю, что сегодня многие передовые руководители считают регламенты, шаблоны и уставы считают атавизмом, пережитком прошлого, тем не менее, я продолжаю считать их фундаментом работы.
Фразы в духе: «Мы современная компания, и нами управляет хаос» заставляет меня поинтересоваться: а как же в этом хаосе у вас рождаются новые продукты и развиваются дальше? Как вы идете к своим целям?
Когда вам этот господин Хаос выплачивает зарплату?
Как узнать: Кто собственник квартиры, дома, земельного участка?
Неужели хаотичность в вопросах, связанных с оплатой, труда вас тоже устраивает? В результате, получается, что даже в компании, где управляет хаос, оказывается есть четко прописанные регламенты: «как работать с инновациями и как их развивать», «каких показателей компания должна придерживаться», «как работает бухгалтерия».
Выясняется, что все-таки в компании есть масса бюрократических документов.
Итак, в нашей компании любой новик-управленец получает следующий пакет документов для изучения:
- Цели и стратегия компании.
- Структура компании, из которой становится понятно: к кому, по какому вопросу обращаться.
- Правила работы.
- Проекты.
- Разнообразные регламенты: работа в выходные, выплата зарплаты, система платежей (заявки, документооборот), работа по договорам, сдача дел при увольнении.
- Текущий инструментарий (шаблоны, формы).
- Отчетность: сроки, форматы.
- Система мотивации руководителя и подчиненных.
- Задачи на период адаптации, испытательный срок.
- Доступ к IT-инфраструктуре.
- Вопросы управления и взаимодействия: требования к руководителю, его квалификации и качествам;
- А также есть еще два важных документа, которые редко встречаются в других компаниях: «Как со мной работать» и «Регламент работы над заданиями руководителя».
Помимо перечисленных документов, нового менеджера нужно ознакомить со своими требованиями и своим стилем работы. Например, в документе под названием: «Как со мной работать» я перечислил свои бизнес-принципы и мои ожидания от тех, с кем работаю.
Текст не похож на грозное назидание толщиной в курсовую работу, а умещается всего на одной страничке. Чтение занимает несколько минут, зато сразу снимает колоссальное количество проблем, о которых уже не придется спотыкаться по незнанию.
Любой руководитель тоже способен написать о себе и своем методе работы подобный документ, к тому же, он прояснит многие нюансы для самого собственника в отношении коллег.
Стиль я рекомендую взять позитивный, уверенный и спокойный. В качестве примера приведу строки из моего текста: «Я терпеливо и лояльно отношусь к маленьким ошибкам, но крайне нетерпелив, если они повторяются раз за разом.
Почему?
Потому что это означает, что вы не делаете выводов – не учитесь и не двигаетесь вперед».
Второй документ, который я также рекомендую разработать: «Работа над заданиями руководителя». Это практическое руководство, которое объясняет принципы взаимодействия нового топ-менеджера с собственником и коллегами. Я выделил несколько следующих пунктов:
- Делдайны/Сроки. Сроки нужно соблюдать. Иначе как мы будем получать нужные результаты?! Объяснения в духе «забыл», «не успел» я не принимаю. Если сотрудник компетентен в своей работе, он может изначально определить, справиться он в срок или нет. И если сроки слишком сжаты, – заявить о других сроках. Единственное, что может помешать исполнению задания в срок, это форс-мажор.
- Фидбэк/Доклад о результатах. Разумеется, важно, чтобы менеджер рассказывал о том, как выполняются поставленные задачи . Как я могу узнать о проделанной вами работе, если вы про это молчите?!
- Ответственность. Я не люблю абстракции в делах, поэтому на каждое дело назначаю ответственное лицо. Когда нет ответственных, то все задачи, цели и указания превращаются в благие пожелания, которые необязательно исполнять.
«Он меня не понимает», «Ощущение, что он делает все назло», – чтобы не было натянутости в отношениях между собственником и новым топ-менеджером, не нужно торопиться вести его в курс дела за один день. Тише едешь – дальше будешь.
Лучше действовать постепенно и планомерно.
Прежде всего, ознакомьте новичка со всеми шаблонами, документами и уставами, которые есть в вашей компании. А дальше обязательно составьте документ, поясняющий: как работать с вами, – что вы приемлите и что не приемлите.
Кроме того, подобный документ нужен не только вашим топ-менеджерам, но и вам самому. Подобно портрету перед глазами, он поможет вам быстрее найти нужного управленца и выстроить с ним идеальное результативное сотрудничество.
37343 34 4
