Виталий Антощенко Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Шесть шагов по разработке и укоренению в компании базовых взглядов и правил, определяющих подходы к управлению и работе с клиентами.
Прекрасное постигается путем изучения и больших усилий,
дурное усваивается само собой, без труда.
Демокрит
Мы в нашей компании в свое время раскрыли тайну процветания бизнеса. Оказывается, залог успеха заключается исключительно в заинтересованном и доброжелательном отношении сотрудников друг к другу.
Под словом «сотрудники» я подразумеваю каждого, кто работает в организации, от уборщицы до руководителя. В этом есть суть и основа, позволяющие решать любые бизнес-задачи, в случае роста придающие энергию для ускорения, а в случае спада создающие запас прочности, который необходим, чтобы пережить трудные времена лучше, чем те, у кого нет подобного преимущества.
За прошедшие 23 года своего существования наша компания имела возможность испытать на себе всевозможные подходы к управлению. Мы много раз находились как на пике роста, так и в глубоком кризисе.
Однако, более комфортного и позитивного периода, чем тот, что мы проживаем в последние годы, у нас не было. Столь необходимую для системного роста доброжелательность мы смогли обрести только благодаря внедрению системы корпоративных ценностей.
Доброжелательность появляется только тогда, когда люди доверяют друг другу. Доверие – основа процветания компании, и возникает оно там, где работают близкие по духу люди, объединенные не только единой целью, но и видением того, каким способом ее можно достичь, а каким ни при каких обстоятельствах нельзя.
Доверие может существовать только там, где в коллективе люди одинаково понимают, что такое надежность, ответственность, пунктуальность, оптимизм или предательство, слабость, лень.
Наша компания – это, пожалуй, самый сложный вариант конфигурации из всех возможных для выработки ценностной системы. На политику, стиль и характер управляемой мной организации влияет не один или два человека, а пять равноправных партнеров, включая меня.
Каждый из нас отвечает за свое продуктовое направление и является в огромной степени самостоятельным лицом, обладающим всей полнотой власти.
Нижеперечисленные шаги по формированию системы ценностей являются универсальными. Они подходят как для компаний со сложной структурой управления, подобно нашей, так и для фирм с более простым устройством.
Мы проводили ряд отдельных встреч по формированию единого образа компании – нашей мечты. На этих встречах обсуждалось представление об уникальности нашего предприятия в понимании каждого руководителя, которым оно должно обладать, чтобы вызывать у нас гордость.
На этих сессиях, проходивших у нас раз в месяц по два-три часа на протяжении года, рассматривались всевозможные параметры, описывающие компанию, например, такие как: размер, ценность для людей, восприятие сотрудниками своего места работы, восприятие компании клиентами, смысл существования нашей команды на Земле.
В результате этого шага должно сформироваться короткое и емкое описание (не больше двух предложений), изображающее идеальный образ компании или видение. Таким образом, вы получите ответ на самый важный вопрос: «Зачем?».
Зачем, ради какого высокого смысла вы и ваши коллеги будете работать в вашей компании.
После выявления смысла нашей деятельности мы перешли к знакомству с самими собой. В течение многочисленных регулярных встреч за круглым столом мы по очереди рассказывали друг другу о личных системах ценностей, то есть о том, что является самым важным и принципиальным для каждого из руководителей.
Фиксики — Компас | Познавательные образовательные мультики для детей, школьников
Чтобы избежать собственной идеализации или какого-либо искажения реальности, и без того непростая процедура была усложнена. Каждому выступающему нужно было подкреплять свои ценности конкретными примерами, чтобы убедить всю команду в том, что названная ценность, действительно, является важной и реальной.
В результате этого шага мы получили набор из множества персональных ценностей, из которых нужно было выбрать те самые главные, что станут корпоративными, и будут управлять действиями всех руководителей и компанией в целом. Кроме того, благодаря проделанной работе на этом этапе, мы получили несколько положительных побочных эффектов.
Во-первых, во время сложных дебатов мы научились корректно высказывать свое мнение и слушать коллег. Во-вторых, лучше узнали друг друга.
Подобная возможность посмотреть на сотрудника, как на живого человека, а не только как на функциональное звено, позволила существенно повысить не только уровень доверия в коллективе, но и, как следствие, эффективность взаимодействия.
Даже если вы являетесь единственным руководителем в своей организации, я настоятельно рекомендую вам пройти этот этап с кем-либо, кому вы можете доверять, с одним из своих знакомых или внешних тренеров. Это нужно сделать, чтобы избежать рассогласования заявленных бизнес-ценностей с реальными действиями, которое может возникать из-за природного желания думать о себе более оптимистично, чем это есть на самом деле.
Обладая видением и длинным списком личных ценностей, мы смогли отобрать только те из них, которые позволили бы нам наиболее полно и гармонично управлять компанией, влиять на сотрудников, принося максимальную пользу как для них, так и для клиентов.
В результате мы сформулировали пять ключевых корпоративных ценностей. Это оптимальное количество, удобное для запоминания и следования.
Меньшее число ценностей не позволит вам управлять всеми аспектами деятельности вашей компании, а большее их количество будет вносить сумятицу в управление, или вам будет очень сложно отследить, следуют ли выбранным ценностям в полном объеме или что-то утеряно в процессе работы компании.
Возможно, вы уже обратили внимание на то, что я всегда первым делом делаю акцент на пользе, создаваемой для сотрудников, и только потом обращаю свое внимание в сторону клиентов. Это неслучайно.
Дело в том, что в соответствии с принятыми в нашей компании приоритетами, наши сотрудники имеют более высокий статус, чем клиенты.
Вы должны расставить свои ценности по местам в соответствии с их значимостью, придав, таким образом, им порядок. Цель этого шага заключается в том, чтобы исключить всякие сомнения и колебания, связанные с тем, что именно в вашей компании стоит на первом месте, что на втором, третьем и так далее.
Ни вы, ни ваши сотрудники не должны тратить ни одной лишней секунды в ситуации принятия решения, опираясь на систему ценностей.
На этом этапе руководитель рассказывает всем сотрудникам в компании о том, что такое ценности, с какой целью они вводятся, как ими пользоваться, какой властью они обладают. Мы уделили этому шагу много времени и усилий.
Проводили собрания, писали статьи во внутренней корпоративной газете, изменили систему поощрения и признания, построив ее исключительно на наших корпоративных ценностях. Декларация ценностей делит жизнь компании на «до и после» и является по своей значимости в истории организации вторым днем рождения компании.
После того, как вы задекларировали корпоративные ценности, они должны начать управлять вашими действиями и действиями всех сотрудников. С этого момента все решения сверяются с ценностями.
Если какие-то инструкции, положения, правила, привычки и обычаи им противоречат, то немедленно пересмотрите их, отмените ненужные или введите новые.
На этом этапе вы, как руководитель, доказываете всем, что система корпоративных ценностей имеет наивысшую власть в компании. Особой наглядностью и силой внушения обладают такие ситуации, когда выбор стоит между финансовой выгодой и следованием выбранным принципам.
Ваши сотрудники начнут всерьез воспринимать новые правила после того, когда вы будете поступать в соответствии с ценностями даже тогда, когда это может принести финансовые потери. Именно в подобные моменты истины вы проверяете свои принципы на истинность.
Если вдруг обнаружилось, что у вас нет готовности жертвовать финансовой выгодой, следуя декларируемым принципам, нужно немедленно отменить принятую систему ценностных ориентиров, чтобы не столько сохранить авторитет руководителя, сколько не потерять его окончательно.
Ценности, как управленческий инструмент, не позволяют с собой заигрывать. Сделав свой выбор в пользу этой технологии управления компанией, вы должны играть в точном соответствии с существующими правилами.
Только в этом случае вы сможете выиграть.
0 21 6 38
