Олег Фофанов Генеральный директор, Вологда Именно такой вопрос возникает, когда организация отдает решение своей проблемы внешнему исполнителю. Разрабатывать его собственными силами, поручить подрядчику или привлечь на помощь внешнего консультанта-эксперта?
Участник Сообщества Олег Фофанов предлагает пять вариантов работы над технических заданием.
Олег Фофанов
Заказчик хочет поручить сторонней организации (например, консультанту) решение некоторой проблемы (выполнение некоторой работы). Кто должен определить необходимый объем работ и перечень задач?
Заказчик или исполнитель? Или может быть они должны совместно участвовать в формулировании «технического задания»?
Рассмотрим ситуацию, когда заказчику нужно решить некоторую проблему, однако он не может достаточно четко ее сформулировать (во взаимосвязи со своими долгосрочными целями, другими проблемами и тому подобном).
Типичным для такого случая поведением внешнего консультанта будет «помощь» заказчику при формулировании техзадания, при этом консультант, вполне вероятно, может проектировать техзадание с «уклоном» в свою сторону, с учетом, так сказать, своих интересов, однако это лучше, чем просто сделать, как скажет заказчик. Действительно, попытка в такой ситуации буквально выполнить то, что просит клиент, в большинстве случаев не сделает никого счастливым.
Теперь давайте посмотрим другой вариант. Задача настолько банальна для клиента, что он в состоянии сформулировать ее достаточно хорошо.
С одной стороны, это хорошо для внешних исполнителей — ведь всем все понятно, но здесь сложность может быть в том, что с точки зрения заказчика, если он хорошо понимает задачу и способ ее решения, значит и стоимость работы не должна включать поиск решения, а, следовательно, такая работа оплачивается гораздо ниже, чем в предыдущем случае.
В такой ситуации может возникать поведение исполнителя, направленное на искусственное усложнение ситуации с целью повысить профессиональную значимость и/или гонорар, что может приводить к нежелательным последствиям для клиента.
Конечно, для большинства внешних консультантов идеальной была бы ситуация, когда клиент полностью доверяет мнению консультанта, утверждает и оплачивает то, что предлагает консультант, не требуя при этом неопровержимых доказательств работоспособности предложений.
И, пожалуй, такой подход имеет право на существование именно в том случае, когда клиент не знает решения проблемы, а консультант знает решения надлежащего качества. Но тогда без проблем можно гарантировать качество решения и получать гонорар в привязке к результату.
Однако можно выделить такую группу ситуаций, когда решаемая проблема на текущем этапе не имеет приемлемого решения, таким образом, нет возможности использовать кем-то отработанные стандарты и решение проблемы превращается в исследовательский процесс с неопределенным исходом.
Анализ ряда таких «проектов» показывает, что корреляция успешного исхода и компетенции привлеченных специалистов невелика, по-видимому, гораздо важнее здесь другое условие — над проблемой должны работать только внутренние специалисты организации, так как без этого невозможно добиться исключительной концентрации на решении проблемы (это невозможно для стороннего консультанта, имеющего и ответственность перед своей фирмой и профессией). Кроме того, без этого невозможно обеспечить полную интеграцию нового уникального решения в пределах всей организации.
Подтверждение этому можно найти в любой отрасли — на ранних этапах любого продукта все работы по совершенствованию, как правило, сосредоточены внутри компании-производителя, и, только когда продукт становится достаточно «качественным» для запросов рынка, появляется возможность стандартизовать отдельные компоненты и требования к совместимости и выделить производство таких компонентов во внешнюю среду.
На таком «зрелом» этапе мы можем увидеть другую картину — попытки оставить весь цикл разработок и производства в рамках одной компании уже не дают эффект (требуемый уровень качества уже достигнут), а затраты на поддержание такой интегрированной системы огромны и не окупаются. Как следствие, такая компания обречена проиграть в себестоимости и уступает долю рынка более стандартым продуктам (например, Apple в 90-е).
Чтобы обобщить эти размышления, предлагаю выделить пять вариантов работы «над проблемой клиента», в зависимости от существования решения этой проблемы и от того, кому оно известно.
Таблица 1. Варианты работы над техническим заданием
|
Существует надежное решение |
Известно консуль-танту |
Решение известно Клиенту Форма работы консультанта над проблемой |
Составитель техзадания (ТЗ) и форма постановки задачи |
|
|
? |
? |
? |
внутри организации, участие в поиске решения |
общая формулировка проблемы уточняется в ходе работы над ней |
|
+ |
? |
? |
участие в проекте выбора и внедрения |
формулировка задачи подразумевает диапазон решений |
|
+ |
+ |
? |
участие в рабочей группе в качестве эксперта |
ТЗ составляется консультантом, утверждается Клиентом |
|
+ |
? |
+ |
участие в рабочей группе в качестве модератора |
Клиент сам для себя определяет техническое задание |
|
+ |
+ |
+ |
выполнение стандартной работы |
исчерпывающее ТЗ составляется Клиентом |
В первом случае крайне важно, чтобы консультант был полностью интегрирован внутрь организации, включая все необходимые полномочия и ответственность, при этом он должен «сложить» все свои оставльные (внешние) полномочия и ответственность, что резко повысит вероятность нахождения и внедрения оптимального для организации решения.
Во втором случае интеграция консультанта необязательна, хотя и желательна, при этом нужно отметь, что и в первом и во втором случаях не видно явной причины для привлечения консультанта, такой причиной может стать предполагаемый высокий опыт «около» данной проблемы, близость консультанта к внутренней «кухне» организации и многое другое, нужно или нет здесь привлекать и кого привлекать — достойные отдельной статьи вопросы.
В третьем случае консультант выступает в роли эксперта и на нем ответственность за разработку и аргументацию технического задания. Повторюсь, что в этом случае консультант может гарантировать результат от своей работы, иначе это первый или второй случай.
В четвертом случае внешний консультант может помочь заказчику «увидеть» известное, но по каким-то причинам еще невидимое решение. То есть катализировать, фасилитировать и прочее.
Часто для обозначения этого типа консультирования используют термин «процессный консалтинг», однако, на мой взгляд, этот термин не очень красив, так как пересекается по смыслу и консультированием по оптимизации бизнес-процессов.
В этом четвертом случае нужно изменить задачу для консультанта, чтобы она перешла к третьему или пятому случаю. Как это сделать?
Поставить задачу именно в том виде, в каком консультант специалист — ускорение процесса принятия решений.
В пятом случае заказчик поручает исполнителю стандартизованную работу, у которой известен не только результат, но и четко определен процесс выполнения. В этом случае техническое задание может и должен сделать заказчик, чтобы исключить ненужное творчество и чтобы выйти за рамки существующих технологий, стандартов и решений, которые уже наработаны в компании заказчика в этой области.
