Интервью с Константином Дубровиным, управляющим партнером компании Mokoconsulting.
«Не навязывать свое мнение, а пытаться понять другого человека, то есть пожить в его реальности — это и есть коучинг»
Сформулируйте своими словами понятие коучинга, как Вы его видите?
Если мы говорим о коучинге продающего персонала, потому что понятие очень широкое, то я бы сказал так: каждый продающий сотрудник может продавать больше, а коуч помогает ему это понять и, собственно, начать продавать больше.
Какая главная проблема у продающего персонала?
Главная проблема — это мотивация. Проблема мотивации решается не только коучингом.
Я бы даже сказал, проблему мотивации невозможно решить коучингом до тех пор, пока человека не прижало. Как только его прижало и он прибегает и кричит: «Как мне сделать это?» — это уже хорошая почва для коучинга.
Если у человека после первой сессии не получается сделать то, что он запланировал, — еще лучше. Более богатая почва для коучинга. Прижать человека можно административно.
Работа с персоналом должна быть с двух сторон.
С одной стороны — административная, а с другой стороны — помогает коуч. Любому сотруднику, в том числе менеджеру по продажам, нужно поставить рамки — это административная задача.
А вот помочь ему быть эффективным быть в этих рамках — задача коуча.
В таком случае, если главная проблема — мотивация, почему она так сильно страдает у продающего персонала? Или она страдает одинаково у всех?
— Она страдает у всех, но по-разному. Многие сотрудники, и не только наемные трудящиеся, скажем так, склонны мигрировать от некомфортных задач к более комфортным.
И при этом есть серьезная доля самообмана, когда человек сам себя убеждает в том, что для достижения цели нужен не тот образ действий, который был с самого начала, — некомфортный — например постоянно звонить, а другой, более комфортный — например писать письма.
«Ну и что, что мне не ответили! Эдисон тоже десять тысяч раз пробовал сделать лампочку».
ПЕСНИ ИЗ РЕКЛАМЫ, КОТОРЫМИ МОЖНО ПЫТАТЬ
В итоге, естественно, никаких продаж нет.
И это свойственно любым людям, которые чем-то занимаются.
Возьмем ситуацию, когда человек на своей должности получает 10 тысяч и проценты от продаж. Казалось бы, он нацелен на то, что чем больше продашь, тем больше получишь.
Почему в таком случае этот принцип не очень хорошо работает?
— Ключевая фраза «казалось бы». А как же на самом деле?
А на самом деле поразительно, но люди могут выживать на совокупный доход в двадцать и даже восемнадцать тысяч в месяц. Я имею в виду московских служащих.
При этом, помимо денег, люди получают осознание того, что фирма им должна, потому что они работают за такую маленькую зарплату и не уходят. Они получают членораздельное объяснение своих неудач, потому что если в компании в принципе допускается такая ситуация, то там очень легко найти причины этих самых неудач.
На самом деле личных, но человек их объясняет как общекорпоративные. Там может быть еще очень много разных, скажем так, подповодов, каких-то индивидуальных, поэтому многим, я бы даже сказал, подавляющему большинству, намного легче получать двадцать тысяч, обвинять всех и вся и в таком режиме существовать достаточно долгое время.
И лишь единицы не могут существовать в таком режиме. На этих единицах бизнес не построишь по одной простой причине: их просто мало.
Во-вторых, они достаточно самостоятельны, для того чтобы копировать бизнес, особенно если мы говорим о малом бизнесе. Особенно если мы говорим об отсутствии каких-то эксклюзивных ресурсов.
Эти люди в какой-то момент уходят из компании и делают свой бизнес, часто конкурентный. Итак, на них бизнес не построить, поэтому надо строить бизнес на тех, кто не может себя стимулировать процентной частью зарплаты.
А как строить бизнес на них?
Опять же с двух сторон: с одной — установить рамки, с другой — помочь вписаться в эти рамки. Люди действительно вписываются.
Я у одного бизнес-тренера прочитал о том, что страх увольнения не является мотивацией на избегание, т. е. людям все равно: «Ну уволят, ну и что, ну устроюсь снова на работу!» Благо рынок труда потихоньку начинает сейчас взрываться, думаю, что через год менеджера по продажам будет нанять еще труднее, чем сейчас. Оказывается, это очень серьезная мотивация.
В одной компании процесс коучинга шел очень вяло, менеджеры по продажам отсиживали сессию, заполняли определенные отчеты по итогам сессии и уходили. Никакого огня в глазах не было. Низкая зарплата.
Да, все плохо.
Но как только ввели квоту на невыполнение плана и как только за энное количество невыполненных планов реально начали увольнять (первого менеджера уже уволили), менеджеры побежали. Они побежали коучиться, они побежали саморазвиваться.
Начали очень активные действия.
И у них все получилось!
