Александра Сычева Нач. отдела, зам. руководителя, Москва Аврал. Он поглощает ресурсы организации, наносит ущерб производительности и «сжигает» лучших сотрудников.
Он заставляет нас жонглировать проблемами, но не решать их.
О том, как его найти и обезвредить, расскажет Роджер Бон, один из авторов HBR!
Реферат статьи «Прекратите аврал!» Роджера Бона из сборника «Организационное обучение», серия Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс, М., 2007
Аврал — старый, знакомый метод работы, он поглощает ресурсы организации и наносит ущерб производительности. Люди хватаются то за одно, то за другое, редко доводя какое-либо дело до конца, так как их работу перебивает новая задача, а решение серьезных проблем сводится к латанию дыр.
Менеджерам приходится проявлять ловкость жонглеров, решая, как распределить задания между загруженными сотрудниками и какую проблему в данный момент можно проигнорировать.
Откуда берет начало эта практика? Едва ли можно сказать, что аврал порождается сильным давлением руководства на сотрудников.
Скорее, его причины кроются в определенном и даже, на первый взгляд, разумном наборе правил — например, не оставлять без внимания ни одну проблему или давать наиболее сложные задания лучшим работникам. Но эти правила приводят к тому, что авральным компаниям не удается адекватно решать проблемы и они вынуждены отказываться от множества возможностей, что неизбежно снижает производительность и эффективность.
В коммерческих организациях неизменно возникает столько проблем, что у людей не хватает времени на их решение. В лучшем случае это ведет к игнорированию второстепенных проблем.
В худшем — ресурсы компании поглощает хронический аврал. Особенно склонны к разрушительной практике авралов организации, ведущие сложные исследования и разработки и занимающиеся производством.
Менеджеры и инженеры хватаются то за одно дело, то за другое, редко доводя какое-либо из них до конца, так как их работу перебивает новая задача. А решение серьезных проблем сводится к затыканию дыр.
Производительность неизбежно падает.
Менеджерам приходится проявлять ловкость жонглеров, решая, как распределить работу между загруженными сотрудниками и какую из проблем можно пока проигнорировать.
За малым исключением, синдром аврала остается вне поля зрения специалистов, исследующих управление организациями. Однако он заслуживает пристального внимания, поскольку аврал — одна из наиболее серьезных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, руководящие сложными процессами.
Наблюдения показали, что аврал точнее всего можно описать как комплекс симптомов. Можно с уверенностью сказать, что ваше подразделение страдает от аврала, если вы обнаружите в его работе три связанных между собой хронических симптома:
- Вам не хватает времени на решение всех проблем. Проблем больше, чем людей, способных справиться с ними, — инженеров, менеджеров и т.п.
- Найденных решений оказывается недостаточно. Во многих случаях подлинное решение проблем заменяется латанием дыр, то есть устраняются внешние проявления проблем, но не их причины.
- Проблемы возвращаются и разрастаются. Незаконченность решений приводит к возвращению старых проблем или создает новые, иногда в других подразделениях организации.
- Срочность вытесняет важность. Текущие мероприятия по решению проблем и долгосрочная деятельность, например разработка новых процессов, постоянно прерываются или откладываются из-за срочных дел.
- Многие проблемы переходят в кризис. Проблемы тлеют, а затем вспыхивают с новой силой, часто незадолго до окончания проекта. Тогда для их решения требуются героические усилия.
- Производительность падает. Многие проблемы решаются неадекватно, и компания отказывается от стольких возможностей, что результативность ее деятельности снижается.
Конечно, аврал не всегда ведет к катастрофам. Обычно он снижает результативность, хотя бывают варианты и похуже.
Например, строгие бюрократические правила могут помочь компании избежать авралов, но за счет того, что не решается практически ни одна проблема.
Иногда даже хорошо управляемая организация может временно оказаться в ситуации аврала, который не приведет к долгосрочным проблемам. Но опасность заключается в том, что, чем больше становится авралов, тем труднее из них выбраться.
Правда, существуют компании, в которых никогда не бывает авралов, хотя работы у них не меньше, чем у других, а ресурсы точно так же ограничены. Как же им удается избегать авралов?
Ответ прост: в этих компаниях существует развитая культура решения проблем.
В них не берутся за проблему, если не собираются докопаться до ее корней и найти эффективное решение. В них устанавливают очередность решения задач.
В них ставят реалистичные сроки.
И, пожалуй, самое важное — в них не поощряют авральное поведение.
Поток проблем
Проблемы различаются по масштабам и сложности, и, следовательно, на их решение уходит неодинаковое количество времени. Распределение заданий — тоже непростая работа.
Быстрое решение проблемы
Каждый менеджер занимается одновременно несколькими проблемами и каждый справляется с определенным видом проблем лучше, чем с другими. Сотрудники могут работать в командах, и команды для решения каждой проблемы могут быть разными.
Отпуска и текущая работа осложняют планирование сроков.
Каждая из этих сложностей снижает эффективность системы в целом и затрудняет для менеджеров принятие решений. Основной показатель здесь — интенсивность нагрузки, то есть количество проблем по отношению к выделяемым на их решение ресурсам.
Интенсивность нагрузки возрастает, когда проблем становится больше или когда на их решение уходит больше времени. И она снижается, когда для решения проблем привлекают большее число специалистов.
Когда интенсивность невысока — то есть находится на уровне ниже 80% — система работает хорошо. Но если интенсивность нагрузки приближается к 100%, проблемы начинают выстраиваться в очередь. А когда интенсивность нагрузки превышает 100%,
То есть когда проблем больше, чем возможностей решить их, даже если все работают на пределе сил, — организация попадает в сложную ситуацию. Очередь удлиняется, а проблемы никак не решаются.
Иначе говоря, работа становится менее эффективной именно в тот момент, когда особенно нужна высокая результативность.
В организациях разработано немало практических методов решения проблем. И если компания не находится в ситуации кризиса, эти методы действительно вполне могут помочь.
Они также могут подойти интеллектуальным работникам, стремящимся завоевать себе репутацию.
Но когда организация работает в режиме аврала, эти методы наносят ущерб. Вот реальные примеры.
Выбор проблем
| Практические методы | Подумайте еще раз |
| Исследуйте каждую очевидную проблему | Если вы не расставляете приоритеты, важные задачи не решаются. |
| Работайте над всеми задачами, о которых вас просят | Если вы позволите людям, которые входят в вашу группу, нагружать вас делами, вы никогда не переделаете всю работу. |
| Всегда работайте над проблемой с ближайшим сроком рассмотрения | Если вы работаете над проектом, срок сдачи которого истекает первым, все остальные проекты задерживаются и в конце концов тоже оказываются невыполненными, когда сроки под ним тоже подходят к концу. |
| Действуете по принципу: срочность задачи зависит от должности человека, поставившего ее. | Иногда это верно, иногда – нет. |
Решение проблем
| Практические методы | Подумайте еще раз |
| Добивайтесь того, чтобы все, кого это касается или может помочь, пришли на собрание. Прежде чем действовать, побольше консультируйтесь и рассказывайте о своей задаче. | Все эти собрания поглощают время, необходимое для решения проблем. |
| Ставьте сжатые сроки, чтобы люди работали интенсивнее. | Правда, что наиболее мотивированные сотрудники тлучше работают под давлением (пока не «сгорают»), но они при этом вынуждены нарушать правила. |
| Если вы не можете решить проблему полностью, сделайте, что можете. | Это правило ведет к латанию дыр. |
| Поручайте все сложные проблемы самому лучшему специалисту. | Этот человек оказывается перегруженным, а другие не нарабатывают опыта. |
| Давайте полную свободу действия при решении проблем людям, которым доверяете. | Вы не сможете создать культуру решения проблем без обучения специалистов. |
Самая плохая новость заключается в том, что в условиях аврала менеджеры вынуждены решать проблемы не просто неэффективно, а неверно. У них не хватает времени на то, чтобы докопаться до истинных причин, — и они делают выводы, основываясь на интуиции.
Бессистемные изменения чреваты и более серьезными последствиями: они могут привести к возникновению новых проблем на других этапах процесса.
Но, к счастью, существуют способы, позволяющие не доводить ситуацию до кризиса.
Аврал можно предотвратить
Существует несколько способов избавления от аврала. Их можно условно разделить на три категории: тактические и культурные.
Тактические методы можно реализовать быстро, не вводя изменений на уровне политики компании.
- Привлеките к решению проблем временных помощников. В методе привлечения временных работников, конечно, есть свои недостатки. Во-первых, он эффективен только при разовых, а не постоянных авральных ситуациях. Во-вторых, привлекая помощников из других подразделений организации, вы рискуете вызвать аврал и там.
- Остановите работу. Когда проблем становится слишком много, остановите работу до тех пор, пока не решите их все. Или же ставьте новую проблему в очередь, только когда удалите из нее одну старую.
Культурные изменения требуют сдвигов в коллективном сознании организации и поведении старших менеджеров. Даже в тех компаниях, в которых обычно не устраивают авралов, их может породить сверхнормативная работа.
И в такие моменты важную роль играет принятая в организации культура решения проблем. Если руководители так далеки от проблем, что не видят их последствий, и если компания поощряет авральщиков, то она может попасть в порочный круг.
Удастся ли избежать этого, зависит от организационной культуры, принятой в среде менеджеров среднего и высшего звена. Мы предлагаем следующие ориентиры.
- Не допускайте латания дыр. Мы уже обсуждали важность этого пункта, но для его выполнения требуется поддержка на всех уровнях управления. Если подчиненные увидят, что в результате необдуманных решений проблемы возвращаются, они будут избегать латания дыр.
- Не заставляйте сотрудников укладываться в срок любой ценой. Такие цели всегда создают благоприятную среду для возникновения аврала. Проявляйте гибкость в вопросе сроков. Оценивайте развитие проектов по количеству нерешенных проблем.
- Не поощряйте авральную работу. В США в большинстве организаций героем считается тот, кто справился с авралом. Но где были эти герои, когда проблемы только начинались? Почему они не вмешались прежде, до того, как проблема приняла такие масштабы? Компаниям следует поощрять менеджеров, у которых не возникает авралов и которые соблюдают меры их профилактики и решают проблемы систематически.
Вылечить синдром аврала нелегко. Установившаяся организационная культура и недальновидная логика часто работают против этого.
Руководство, уверенное в том, что под давлением люди работают лучше, обостряет ситуацию.
Но все-таки стоит потратить силы и вывести свою компанию из режима аврала, потому что он истощает силы ваших лучших работников. Как бы усердно они ни работали, они не могут принять весь огонь на себя.
Очевидный риск аврала, хотя это и крайний случай, заключается в том, что организации придется приостановить работу производственной линии или закрыть завод, который стал неэффективным. Менее очевидным, но столь же серьезным последствием может быть то, что лучшие специалисты по решению проблем просто уйдут.
Они решат, что с них хватит. Строить организацию, в которой решаются проблемы, сложно, но преимущества налицо, и поэтому выбор очевиден.
Реферат подготовила Александра Сычева, E-xecutive
