Василий Демьяненко Консультант, Москва
Реализовывать прорывные проекты и налаживать регулярный менеджмент должны разные управленцы. Василий Демьяненко представляет опрос, проведенный им в ста компаниях.
В начале своего трудового пути я работал в подразделении, где сменился начальник. «Новая метла» с большим вдохновением отнеслась к своему назначению, что всколыхнуло деятельность. Но уже через несколько месяцев от изменений остались только новые лозунги, развешанные на стенах.
Большинство сотрудников с облегчением выдохнули от того, что перемены в подразделении закончились переменкой в изменениях. И здесь уместно поднять вопрос о навыках управления изменениями, типах личности, опыте компании, положении в отрасли и других факторах, влияющих на результативность организационных изменений.
Но в случае управляемых изменений все эти параметры — данные в руках менеджеров. Воспользуются они ими или нет?
Проводя семинары или оказывая консалтинговые услуги, я несколько месяцев проводил опрос на предмет того, сколько в организации менеджеров, исполняющих административные функции, и сколько, преобразующих организацию. Для этого нужно пояснить, как одних будем отличать от других.
В качестве метафоры, представим организацию в виде компьютера. Есть люди, которые используют его для решения задач. Это пользователи.
Другие же создают компы и ремонтируют их. Таких людей называют программистами и инженерами.
В нашем случае пользователи — это сотрудники, рассматривающие организацию, как неизменный инструмент, который они администрируют. Проконсультировавшись с лингвистами, пришел к выводу, что в русском языке таким начальникам соответствует слово «управляющие».
А проактивных сотрудников, которые видят организацию, как динамичную систему, которую можно не только администрировать, но и менять для достижения своих профессиональных целей, скорее можно называть «руководителями». Именно в таком значении эти слова употребляются дальше в статье.
Чтобы подчеркнуть их особый смысл, давайте писать их с большой буквы.
Информация о результатах проведенного мной опроса, который отражает информацию о более чем ста организациях, представлена ниже в таблице 1.
Соотношение Управляющих и Руководителей на разных уровнях менеджмента
|
Уровень менеджмента |
Управляющие |
Руководители |
|
Первые лица |
40% |
60% |
|
Средний менеджмент |
72% |
28% |
|
Линейный уровень |
88% |
11% |
Таблица 1
Вряд ли в этих данных есть что-то удивительное. Но они мне дают основание для следующих выводов:
- Далеко не все начальники являются Руководителями даже на самых верхних уровнях
- Изменения в основном происходят по схеме «сверху-вниз»
- Количество Управляющих в организации значительно больше, чем руководителей
Опрос не претендует на репрезентативность, возможно, он просто отражает отношение опрашиваемых, а не реальную картину в организации. Цель опроса, помочь менеджерам увидеть, что есть огромная разница в работе разных начальников.
Маша и Медведь — Сколько волка ни корми… #128055; (Серия 69)
А первым лицам компании крайне важно, на мой взгляд, периодически смотреть на свой «офицерский» состав в таком разрезе.
В беседе с Аркадием Пригожиным я поинтересовался — сколько, по его мнению, Руководителей нужно организации. Ответ был следующим — чем больше, тем лучше, так как любая организация испытывает недостаток проактивных сотрудников.
Но существует и другая позиция.
В разных ситуациях, на разных этапах жизненного цикла может потребоваться разное количество менеджеров, изменяющих организацию. Удобно это оценить на основе экоциклов Дэвида Герста, которые для большей наглядности я упростил (рисунок 1).
В разные моменты жизни компании приоритетными становятся разные задачи
Рисунок 1
Дело в том, что организация существует в динамичном мире, где сталкивается периодически с кризисными ситуациями, требующими новых решений и переустройства. Когда решение найдено — компания начинает эксплуатировать успех.
Теперь задача менеджеров эффективно администрировать созданную систему. Но внешние и внутренние условия претерпевают изменения, поэтому стремление к постоянству начинает носить негативный характер.
Мы видим, как на каждом из этапов становятся востребованными определенные действия и характеристики, и как они могут быть неуместны и вредны в другое время. На волне успеха избыточное количество Руководителей может вести к разрушению (как говорится, от добра добра не ищут).
В кризисной же ситуации Управляющие будут бороться за статус-кво.
На каждом из этих двух этапов организация обладает достаточно устойчивым состоянием, которое приводит к инерционным силам. После преодоления кризиса команда реформаторов продолжает преобразование организации.
Так, например, мне известна компания, в которой каждые полгода происходит изменение структуры в поисках более совершенных форм ведения бизнеса, что ведет к расточительному использованию ресурсов.
В компаниях, где собственники не вовлечены в оперативное управление, этот вопрос решается путем смены власти. Но там, где функции владения собственностью и управления организацией совпадают, смена этапов подвержена большим инерционным силам.
Но возможны и обратные случаи. Так в одной группе компаний после успешной работы кризисного менеджера произошла смена исполнительного директора.
Новым начальником компании оказался Управляющий, успешно администрирующий доставшуюся в наследство организационную систему. Жаль, что в ней не успели поставить регулярный менеджмент.
В процессе опроса я задавал вопрос: за последний год изменилось ли в вашей организации соотношение Руководителей и Управляющих? В большинстве случаев ответ был отрицательный. Наложив его на модель экоцикла, можно сделать один из двух выводов:
- Организации находятся на том же этапе, что год назад
- Организации перешли на другой этап, но оказались подвержены силам инерции
Думаю, что можно выделить и промежуточный ответ: первые лица не знают, как в сложившихся обстоятельствах поступать, и выжидают. В этом случае неплохо было бы привлечь сторонних специалистов и экспертов.
В условиях динамики глобальных рынков лучше «перебдеть, чем недобдеть».
Но вернемся к вопросу о том, сколько же нужно компании Руководителей. Сам по себе он бессмысленный, как средняя температура по больнице.
Но в конкретной организации для определенной цели — здесь есть над чем подумать. Предложенный экоцикл выделил две крайних ситуации: когда нужно преодолеть кризис и когда нужно администрировать успех.
Но между этими этапами много промежуточных, где возникают цели, достижение которых требует перераспределения ролей и функционала менеджеров.
Попробуйте взглянуть на свою организацию. Какова динамика изменений в вашей организации?
Вас устраивает баланс Руководителей и Управляющих? Достаточное ли количество проактивных сотрудников на нижних уровнях иерархии, чтобы иметь обратную связь и инициативы снизу?
