Екатерина Закомурная Руководитель проекта, Москва В бизнесе как в жизни – отношения завязываются, развиваются, и вдруг одна из сторон понимает, что «что-то уже не то». А принять кардинальное решение тяжело: привычка, да и достойных кандидатов на замену не наблюдается.
Авторы публикации в MIT Sloan пришли к выводу, что именно самые успешные внешне партнерства оказываются наиболее уязвимы для внутреннего распада. Почему, и что с этим делать – в реферате этой статьи.
Эрин Андерсон (Erin Anderson) – профессор бизнес-школы Insead (Франция)
Сэнди Д. Джэп (Sandy D. Jap) – профессор Goizueta Business School в Emory University (Атланта, США)
На протяжении десятилетий тесное сотрудничество между компаниями, их поставщиками и клиентами расценивалось как бизнес-стратегия, способная значительно увеличить доходы всех включенных сторон. Однако нельзя обходить стороной и тот факт, что, согласно статистике, более 30% созданных за последнее время партнерств, будь то совместные предприятия или свободные альянсы, терпели неудачу.
Проблемы партнерских отношений рассматривались с самых различных точек зрений, включая психологическую, маркетинговую, управленческую и экономическую, и каждый подход предлагает свое объяснение. Например, психологическая точка зрения исходит из того, что чем доверительнее отношения партнеров, тем более вероятны конфликты, а стратегический подход объясняет неудачи близких взаимоотношений изначальной высокой зависимостью партнеров друг от друга.
Глубокое изучение того, как хорошие, плодотворные взаимоотношения между компаниями начинают неожиданно портиться, выявило интересный феномен: отношения, которые с первого взгляда кажутся наиболее успешными и стабильными, зачастую оказываются наиболее уязвимы для разрушительных факторов, которые постепенно выстраиваются за внешней стороной партнерства. Авторы исследования определили это явление как «темную сторону» тесного сотрудничества.
При этом речь идет не о тех партнерствах, в которых изначально присутствуют конфликты, соперничество и несогласие. По мнению авторов статьи, «темная сторона» как бы исподволь подтачивает отношения, в которых стороны полностью доверяют друг другу и с оптимизмом смотрят на свое сотрудничество, а поскольку никаких проблем в обозримом будущем компании не видят, они не задумываются над изменением курса, стратегии или тактики.
В таких случаях осознание проблемы в отношениях достаточно болезненно для обеих сторон. Исследовав порядка 1540 партнерств, авторы установили, что отношения могут завязнуть на стадии ухудшения на очень долгий период времени, и партнеры не будут испытывать при этом никакой враждебности по отношению друг к другу.
Более того, очень часто компании проявляют редкостную лояльность и безропотно принимают злоупотребление своим доверием со стороны партнера. Стороны могут быть крепко связаны взаимными инвестициями, человеческими ресурсами или просто исходить из убеждения, что такие отношения все-таки лучше, чем ничего.
Но когда противоречия уже очевидны, и скрыть их невозможно, последствия их игнорирования на более ранней стадии могут оказаться разрушительными.
Авторы исследования выявили несколько этапов формирования и действия «темной стороны» и выделили несколько факторов, которые становятся ее фундаментом. Затем они описали превентивные стратегии, которые могут быть использованы во взаимоотношениях с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и других альянсах, и выработали рекомендации для случаев, когда партнерские отношения уже стали жертвой своей «темной стороны».
Почему стало плохо?
Одной из ключевых характеристик партнерских отношений, которые потерпели неудачу, авторы исследования называют предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Свое утверждение авторы иллюстрируют примером взаимоотношений компании – автопроизводителя и ее основного поставщика.
В течение многих лет обе компании стремились к углублению партнерских отношений, и поставщик сумел добиться полного доверия со стороны производителя. Более того, поставщик поощрял своих сотрудников к налаживанию дружеских отношений с персоналом автомобильной компании.
Отношения развивались, и компания-производитель, казалось, выигрывает со всех сторон. Ей удавалось пользоваться преимуществами вертикально интегрированного бизнеса без необходимости покупать и управлять вспомогательными подразделениями и принимать на себя дополнительные риски.
Однако компания-поставшик за спиной своего партнера разработала собственные способы получения дополнительной прибыли. Поставщик периодически сокращал издержки, не оповещая об этом автопроизводителя и продолжая работать с ним по ранее установленным ценам, а затем использовал хорошие взаимоотношения сотрудников двух компаний, чтобы скрыть нарушения от закупочного департамента компании-производителя.
Таким образом, высокий уровень доверия и прочные социальные отношения стали основой для возникновения «темной стороны» взаимоотношений.
Другой яркий пример авторы приводят из истории итальянской строительной промышленности. В течение 80-х – нач.
90-х гг. 49 крупнейших строительных компаний создали сеть, призванную эффективно распределять ресурсы и разделять риски между всеми участниками.
Действуя как картель, члены группы защищали друг друга от конкурентного давления извне и контролировали конкуренцию между собой. В течение нескольких лет сеть вполне оправдывала свое существование и приносила выгоду всем участникам.
Однако со временем такая изоляция от внешнего мира привела к полному устранению влияния рынка, которое побуждает компании к инновациям и прогрессу. В результате все 49 компаний постепенно стали неэффективны, что спровоцировало спад во всей отрасли, поскольку ее лидеры оказались неконкурентоспособны.
Еще один вариант тесного сотрудничества – долгосрочные отношения с постоянными клиентами. Авторы исследования утверждают, что, несмотря на устойчивую склонность компаний бороться за лояльность ключевых клиентов, эти отношения далеко не всегда остаются прибыльными.
Компании тратят на программы лояльности огромные средства в надежде на большую отдачу, однако со временем постоянные клиенты начинают использовать эти отношения только для получения лучшего сервиса и больших скидок.
Механизмы действия
Все партнерства целенаправленно формируются и развиваются, чтобы добиться значительных выгод для обеих сторон. Однако именно механизмы получения дополнительной прибыли, по мнению авторов статьи, и становятся тем ядом, который отравляет все усилия партнеров.
Из таких механизмов авторы выделяют три основных: получение немедленной выгоды, развитие тесных межличностных отношений и эксклюзивные соглашения.
Немедленная выгода. Дело в том, что краткосрочные выгоды не всегда укладываются в долгосрочные стратегии компаний.
Это противоречие часто и является точкой накала для многих деловых партнерств.
Если партнеры ориентированы на краткосрочное сотрудничество, стороны стремятся получить друг от друга максимум и разорвать отношения. С другой стороны, если компании настроены на долгосрочное партнерство и не получают быстрых прибылей от него, их мотивация на поддержание отношений постепенно будет снижаться.
Межличностные связи. Налаженные личные взаимоотношения между сотрудниками двух организаций создают взаимную ответственность сторон и позволяют компаниям работать гибко и более эффективно.
Однако идеальные в теории, такие отношения обеспечивают возможность покрывать деятельность, направленную на систематический обман партнера. Кроме того, личные связи сотрудников могут пагубно отразиться на продажах, поскольку менеджеры по продажам при уходе из компании с легкостью переманивают за собой и своих постоянных клиентов.
Эксклюзивные соглашения. При тесном партнерстве зачастую невозможно увеличить выгоды, если только компании не заключают эксклюзивные соглашения и не адаптируют друг под друга свои бизнес-процессы.
Нередко производители адаптируют свои продукты в соответствие с запросами ключевого клиента. Компании-поставщики подстраиваются под специфику работы розничных сетей.
Плюсом таких отношений является высокая эффективность совместной работы компаний.
Минусом – через какое-то время компании теряют связь с другими клиентами, которые, возможно, способны предложить лучшие варианты сотрудничества, а поэтому утрачивают инициативу в инновациях.
Профилактика – лучшее лечение
Авторы статьи рекомендуют поддерживать деловые отношения с помощью регулярной оценки, выработки запасных вариантов и кризисного управления.
Оценка отношений. Трезво оценивать ситуацию и перспективы сотрудничества — значит не спускать отношения «на тормозах».
Для этого полезно менять ключевых руководителей совместных проектов, так как свежий взгляд в таких случаях оказывается просто бесценен.
Концентрация на прибыльности. Долгосрочные взаимоотношения с клиентами могут дорого стоить компании, поскольку постоянные клиенты зачастую требуют все больших скидок в обмен на свою лояльность.
Концентрация на прибыльности, а не на годовом доходе, позволит избежать подобной проблемы. Компаниям необходимо просчитывать среднюю прибыль с каждого клиента или клиентского сегмента в каждый период закупок: в это время можно легко высчитать прибыльность своих клиентов по предыдущим данным продаж.
Запасные ходы. Ключевые отношения не должны полагаться на личные взаимоотношения между двумя менеджерами.
Другие сотрудники с обеих сторон также должны быть включены в процесс на постоянной основе.
Даже если на первый взгляд, это кажется неэффективным, такой подход гарантирует безопасность.
Обмен «заложниками». Это могут быть активы, люди, стратегии или оборудование, которые сложно применить в работе с другими компаниями.
Таким образом, партнеры создадут то, что экономисты называют «самопринуждающим контрактом», поскольку каждая из сторон лишается мотивов обманывать другую сторону, но получает мощную мотивацию сохранять партнерство и работать в общих интересах.
Постановка общих целей. В начале сотрудничества такие цели необходимы для понимания взаимных ожиданий, прояснения ролей и коммуникационных связей.
Авторы полагают, что когда партнерские отношения начинают испытывать трудности, партнеры должны пересмотреть свои цели и вспомнить, для чего их сотрудничество было сформировано в первую очередь. Такой пересмотр часто бывает весьма полезен для стабилизации отношений и изменения их курса.
«Спираль подозрений». Несмотря на необходимость сохранять бдительность, некоторые компании проявляют в вопросах доверия излишнее усердие.
Всепоглощающее чувство недоверия может быть также опасно, как слепая доверчивость, и подозрения будут развиваться по спирали.
Спираль начинает закручиваться с малого, например, с вопроса «А почему это мой партнер встречается с моим конкурентом?» Такая подозрительность постепенно меняет отношение к партнеру, и компания начинает защищать себя от его возможной эксплуатации. В свою очередь, другая сторона замечает изменения в поведении партнера и тоже становится подозрительной.
Соответственно он также меняет свое отношение, и возникшее недопонимание разжигается. Чаще всего такая спираль подозрений ведет к разложению отношений.
Ликвидация последствий
Проблемы во взаимоотношениях партнеров не могут пройти бесследно. Снизить уязвимость дальнейшей совместной работы могут новые люди – новые менеджеры лишены психологических «шрамов» и способны привнести свежие оптимистичные перспективы.
Кроме того, можно рассмотреть возможности реформирования отношений, заново определив обязанности и инвестиции сторон. Возможно, окажется, что в стратегическом партнерстве уже нет необходимости, и стороны вполне устроит обычный контракт.
Однако необходимо учитывать, что возобновленные или реформированные отношения не означают начала с чистого листа. «Старые раны» все равно рано или поздно дадут о себе знать. Возможно, иногда лучше разорвать отношения, хотя бы на какой-то период времени.
Осознав, что пути к восстановлению нет, компания сможет избавиться от обременяющих ее связей и заняться установлением новых отношений на рынке.
Реферат статьи Эрин Андерсон и Сэнди Д. Джэпа The Dark Side of Close Relationships, MIT Sloan Management Review, весна 2005, № 3 подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive.
