Дмитрий Моторин Независимый директор, Москва
Кризисы и быстрые технологические перемены заставляют корректировать стратегию постоянно. Парадокс: стратегическое управление превращается в операционный процесс.
Большая часть владельцев компаний готовы признать, что они недооценили стратегию как инструмент повышения эффективности бизнеса и его устойчивости. Однако сама тема стратегического управления, повышающая шансы бизнеса на выживание в кризис, за последние 20 лет так сильно обросла досужими мнениями, фантазиями и стереотипами, что есть необходимость тщательно их рассмотреть.
Давайте вместе быстро и кратко разберем все ключевые детали данного вопроса.
Долгое время для создания стратегии в ее классическом варианте мы использовали микроэкономическую модель, которую в свое время разработал Майкл Портер. Она удобна и хороша тем, что наглядно отражает взаимодействие внешних и внутренних сил, которые одновременно влияют на нашу компанию (рисунок 1).
Однако любая модель это упрощение ситуации. Поэтому у нее есть три слабых места, которые мы обязаны учитывать.
Силы, влияющие на бизнес компании
Рисунок 1
Одним из слабых мест модели хочу отметить предположение о том, что отрасль состоит из самостоятельных, независимых продавцов, а также покупателей. Представители альтернативных продуктов, конкуренты в этой модели, тоже взаимодействуют друг с другом на стандартном расстоянии и учитывают только собственные экономические интересы.
В реальной жизни такие ситуации встречаются реже, чем этого бы хотелось.
Еще одно допущение утверждает, что основную прибыль на рынке получают компании, которые в силах создать структурные препятствия для конкурентов на входе в свою нишу. В жизни это означает, что компания создает структурные отраслевые преимущества, благодаря которым она и получает дополнительную маржу.
На практике это встречается только на отдельных рынках.
Третьим фактором, который подразумевает модель по умолчанию, является предположение о том, что уровень неопределенности на данном рынке достаточно низкий. Это малое допущение позволяет нам делать прогнозы на семь-десять лет с высокой точностью, предсказывать поведение рынка и его участников.
Точный прогноз является базой для разработки эффективного стратегического сценария компании на всем промежутке. Однако не для каждой отрасли такое допущение справедливо.
Вероятность того, что сразу всех три допущения будут справедливы одновременно, как мы понимаем, невысока. То есть применять такую модель без доработок будет неэффективно.
Чтобы уровень достоверности нашей модели стал высоким, нам необходимо дополнить ее дополнительным рядом важных параметров.
- Структура отрасли и ее поведение. Здесь мы должны рассмотреть варианты обычного взаимодействия, системы, в которых участники будут взаимозависимыми, и модель, где между участниками сложились привилегированные отношения по различным причинам.
- Основа конкуренции. Кроме стандартного структурного барьера, мы должны с вами рассмотреть варианты конкуренции, основанной на отраслевой экспертизе или лидерству по показателям RD. Кроме этого, основой конкуренции может быть выдающаяся реализация обычных бизнес-процедур.
- Уровень неопределенности в отрасли. Это один из ключевых на сегодняшний день показателей. Он может колебаться от ситуации предсказуемости, где достаточно построения однозначных моделей с высокой вероятностью исхода, до ситуации постоянной неопределенности, характерной для многих высокотехнологичных рынков. Промежуточным является вариант с недостаточно высокой определенностью, предполагающей два-три сценария развития событий.
Изменение базовой модели влечет за собой и изменение принципов управления. Если 15 назад под стратегическим управлением все понимали настойчивость и умение не сойти с разработанного стратегического курса, то в новых реалиях все изменилось.
Прогнозировать и эффективно управлять ситуацией, которая описывается минимум шестью параметрами, на практике довольно сложно. Многим менеджерам и владельцам это дает справедливое, по их мнению, желание вовсе не заниматься вопросами стратегии. Morgen, morgen, nur nicht heute, sagen alle faulen leute Завтра, завтра, не сегодня, все лентяи говорят, гласит немецкая пословица.
Сектор Газа / 9рота — Туман
Однако ситуацию с большим количеством ключевых факторов нельзя назвать патовой, выход при наличии воли и желания существует, и он вполне реалистичный.
Итак, с чего нам вместе начинать? Чтобы не утомлять коллег долгими обоснованиями, укажу кратко самую суть построения стратегии в моем подходе.
1) Стратегическое планирование начинается с формулирования цели компании на период пять-десять лет. При этом план продаж на десять лет стратегической целью быть не может!
Это всегда следствие правильной декомпозиции цели другого порядка.
2) Анализ и прогнозирование рынка, географии и структуры потребления на семь-десять лет по определенному товарному портфелю. Оценка эффективности товарного портфеля по BCG.
На большом числе рынков такое планирование доступно и делается довольно просто.
3) Оценка структуры отрасли и ее поведения для формирования правильных подходов к выбору стратегических сценариев.
4) Оценка основы конкуренции отрасли для формирования верной стратегической позиции компании, оценка степени консолидации рынка по определенному товарному портфелю. Здесь часто нам помогает анализ отраслевых лидеров по модели Трейси-Вирсема.
5) SWOT-анализ компании и среды. Теперь мы смотрим на бизнес уже со стороны рынка и его динамики. Такая последовательность не случайна, так как позволяет смотреть на компанию объективно, корректируя эффект Падишаха (искаженная оценка реальности), с которым часто иными способами бороться трудно.
6) Прогноз стратегических неопределенностей.
Если с предыдущими шагами по созданию стратегии все достаточно просто и понятно, то работа со стратегическими неопределенностями вызывает много вопросов. Согласен, уровень отраслевой неопределенности самый сложный из ключевых факторов новой модели.
Именно он во многих случаях и является ключевой точкой остановки и полного отказа от разработки стратегии и управления своим будущим. Ну, что же, тогда давайте пройдем эту сложную точку вместе, кратко, в виде тезисов.
На начальном уровне, как мы помним, отраслевая картина предсказуема, поэтому здесь мы можем смело применять модель Портера. В этом варианте рыночная ситуация легко прогнозируется.
Примером такой отрасли может являться, например, HoReCa. Она плавно эволюционирует последние 15-20 лет.
В такой ситуации достоверный прогноз обеспечит нам эффективную стратегию компании на подобном рынке.
Это понятно.
Рассмотрим следующий уровень неопределенности. Здесь мы встречаемся с тем, что ситуация может иметь несколько вариантов развития событий, которые все же могут быть описаны нами заранее в подготовленных сценариях.
К примеру, развитие банковского рынка за последние 25 лет в России проходило несколько раз через ключевые решения ЦБ РФ о размере уставного капитала кредитной организации. До определенного момента вероятность таких решений была неочевидна для рынка.
Так как число реалистичных вариантов в целом невелико, то эффективную стратегию мы разработать в итоге сможем, используя аналитику и экспертные отраслевые оценки.
На следующем уровне мы видим уже серьезную, постоянную неопределенность. Просто ежик в тумане!
Даже если число ключевых факторов здесь конечно, рассчитать все возможные сценарии мы уже не можем, так как их число возрастает в разы. Яркий тому пример высокотехнологичные отрасли, где непрерывные разработки дают новые возможности ежемесячно, но их развитие всегда будет упираться в степень принятия их рынком, которую нам предсказать затруднительно.
Как нам быть в такой ситуации? Есть ли какой-то эффективный способ решения проблемы?
Да, такие способы прогнозирования и разработки эффективной стратегии есть:
- Традиционная модель Портера, как мы помним, для первого уровня.
- Разработка сценариев, использование теории игр во втором случае.
- Использование эволюционных моделей, теории качественных игр и анализ скрытого спроса позволяют снижать неопределенность на третьем уровне.
Есть еще один интересный фактор эволюции самой неопределенности, который показывает нам, что она не постоянна и может со временем меняться. В который раз возникает риторический вопрос русской интеллигенции: Что делать?.
Такая ситуация чаще всего означает более активное управление изменениями стратегии от месяца к месяцу. В этой ситуации кроме традиционного набора сценариев стратегического развития нам потребуются составленные заранее и рассчитанные на вероятные кризисные или опасные ситуации практические планы конкретных действий.
Приведу, возможно, отвлеченный, но простой пример из теории игр шахматы. Наличие стратегии в начале игры не означает неуклонное следование ей к середине и тем более в финале.
Если бы мы внесли в простые правила игры в шахматы допущения по поводу безграничной эволюции фигур и их возможностей, то в итоге получили бы довольно близкую модель бизнес-стратегии в реальных условиях.
Если развить аналогии от шахмат к бизнесу, то станет очевидно, что найм и увольнение своих слонов или коней, тренинги по продажам для пешек или попытки подкупа ладьи и ферзя противника ничего, кроме улыбки, вызвать не могут. Пусто суета и потеря времени.
Стратегия в шахматах это непрерывный процесс адаптации начальной стратегии или выработки новой, основанной на прогнозировании реальности на доске. Иначе такие шахматы будут напоминать игру в чапаевцев нас рубают, мы рубаем!
К какому выводу в итоге мы приходим? В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли.
Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом. В эффективной компании вопросы аналитики и прогнозирования, как базы для своевременной адаптации стратегии носят ежемесячный характер.
Вот в чем и заключается новый парадокс!
Создавать стратегию или отказаться от ее создания? Компании, выбирающие проактивную модель управления своим будущим, сразу минимизируют риски убытков и потерь.
Они чаще будут опережать компании, ориентированные на реактивное управление.
Строить будущее вашего бизнеса я рекомендую уже сейчас. Уж с этим тезисом, надеюсь, спорить мы не будем!
