Антон Харитонов Нач. отдела, зам. руководителя, Москва Любые бизнес-задачи, исполнение которых занимает несколько месяцев и более, вполне могут быть спланированы на основе методик стратегического планирования. Участник Сообщества Антон Харитонов рассматривает данный подход в применении к практике построения личных стратегий для человека и доказывает эффективность этого принципа на примерах.
Антон Харитонов
Сразу оговорюсь (для любителей порассуждать об определениях): я не претендую на «каноничность», не пытаюсь кого-либо учить. Заранее извиняюсь за несоответствие моей терминологии каноническим и/или учебным изданиям.
Я делюсь опытом и рассчитываю, что читатель – человек думающий и сможет сам мысленно заменить мои «неправильные» термины на что-то более подходящее, исходя из понимания сути описываемых процессов.
Условно процесс бизнес-планирования может быть разделен на несколько этапов. Каждый из них я постараюсь более или менее подробно рассмотреть ниже.
Разумеется, в реальной жизни эти этапы не обязательно следуют друг за другом – частично они перекрываются, следуют параллельно или бывают раздроблены на более мелкие составляющие… с позиций этой статьи существенно только одно: в любом действии, которое можно отнести к категории стратегического планирования, каждый из этапов должен присутствовать неизбежно. В противном случае достижение конкретных поставленных целей становится невозможно.
Вместо них достигаются другие или не достигаются совсем.
Шаг 1: Постановка цели
Не открою ничего нового, если скажу, что для достижения какой-либо цели, ее для начала необходимо сформулировать. При этом крайне важно максимально детально проработать параметры «конечной точки».
Необходимо однозначно сформулировать в виде некоторых простых, понятных и измеряемых показателей тот факт, что цель достигнута. При этом, в зависимости от специфики предприятия или отдела, это может быть финансовый результат, процентное соотношение, количество выпущенной продукции и т.п.
Имеет смысл планировать только те цели, за которые вы как руководитель готовы принять ответственность. Так, например, практически бесполезно планировать завоевание некоторой конкретной доли рынка в условиях жесткой конкуренции – Вы не в состоянии отвечать за деятельность конкурентов и общее состояние экономики, а вот объем продаж или покрытие определенной целевой аудитории, скорее всего, может являться измеримым и достижимым результатом.
К сожалению, в реальном процессе бизнес-планирования очень часто встречаются две крайности:
— либо цель сформулирована неконкретно, расплывчато,
— либо сам процесс планирования ограничивается исключительно постановкой цели.
Оба этих случая приводят к очень похожему результату – цель, даже самая правильная, заманчивая, красиво сформулированная, не достигается. В двух описанных выше случаях, как бы различны они не были, сбой происходит по одному и тому же сценарию.
В процессе реализации происходит подмена цели на другую, либо похожую (в первом случае), либо более легко достижимую (во втором) – поскольку сам процесс исполнения и/или параметры успеха не описаны достаточно однозначно, слишком велик соблазн пойти на компромисс. Приведу пример.
В первом полугодии 2009 года, в разгар финансового кризиса, в российском представительстве крупнейшей мировой компании руководство предпринимало экстренные меры по достижению плановых показателей оборота. Для выполнения плана продаж требовалось организовать дополнительный сбыт программных продуктов на сумму около $7 млн.
Математические модели процесса продаж показывали, что для закрытия сделок на требуемую сумму в течение пяти месяцев необходимо было в ближайшие два месяца сформировать на рынке предварительный спрос не менее чем в 3 раза превосходящий желаемые показатели. Только в этом случае цикл продаж мог завершиться в требуемом объеме за требуемое время.
Такова статистика – полезный выход начальной стадии (условного входа в воронку продаж) составлял около 30%. Руководство компании разработало план, ключевым элементом которого был процесс организации работ отдела телефонных продаж.
Именно этот отдел по технологии был в ответе за первоначальную генерацию спроса. Планом предусматривалось, что в течение восьми недель около двадцати сотрудников должны провести холодный и повторный обзвон заказчиков, выяснение предварительных потребностей, пожеланий и зафиксировать во внутренней системе управления продажами сделки, находящиеся на ранних стадиях проработки, на сумму не менее $22 млн, после чего передать их в работу отделу по работе с ключевыми заказчиками.
Задача была поставлена перед руководством отдела телефонных продаж именно в таком виде.
Руководство этого отдела приложило все возможные усилия, включило административный ресурс, программы мотивации персонала, и данная цель была выполнена в срок… Успех? К сожалению, нет.
Во-первых, задача для этого отдела была сформулирована в отрыве от глобальных целей компании. Глобальной целью было получение дополнительного оборота в размере $7 млн, а не «создание во внутренней системе записей на определенную сумму».
То есть цель была поставлена недостаточно четко (точнее, уже на первом этапе произошла подмена цели). Как следствие, в процессе реализации цель была формально заменена на более легко достижимую.
Причем, как сказано выше, сама подмена эта была изначально заложена в постановку цели. С другой стороны, руководство компании ограничилось исключительно постановкой конечной цели для среднего менеджмента – Начальника отдела и Руководителей групп, не проработав при этом конкретного плана, контрольных точек и других необходимых атрибутов контроля.
Таким образом, в данной ситуации были допущены сразу обе описанные выше ошибки. Как результат, формально задача была выполнена, однако это не привело к достижению тех целей, которые ставила перед собой компания.
То есть путем замены старых записей в системе на новые, выполненные в оговоренном интервале времени, а также путем внесения в систему явно «нежизнеспособной» информации, требуемый объем «нового потенциального бизнеса» в размере $22 млн был достигнут. Руководство отдела отчиталось о выполнении, а исполнители получили бонусы.
Однако «полезный выход» в виде финансового и товарного оборота из данного действия оказался существенно ниже 30%. Дополнительных денег компания получила не семь, а лишь около 2,5 млн.
Следует признать, что ошибка в постановке целей была допущена на уровне высшего руководства, а средний менеджмент, руководствуясь формальной процедурой, произвел «допустимую» подмену.
Возвращаясь к заголовку данного раздела, отмечу: постановка стратегической цели должна быть максимально четкой, конкретной, увязанной с другими глобальными целями развития. В процессе постановки данной цели необходимо придерживаться методологии SMART: четкость, однозначность, измеряемость, достижимость и (добавлю от себя) амбициозность.
Следует точно понимать, что постановка «конечной точки» (куда хотим прийти) – это крайне важный этап, но всего лишь этап стратегического планирования. Непонимание или неприятие сотрудниками собственно цели стратегии, недостаточно четкий расчет пути достижения способен привести к неприятным сюрпризам.
Шаг 2: Вербовка сторонников
Итак, в процессе разработки стратегии, Руководитель вполне определился с параметрами успеха своего плана. То есть однозначными и измеряемыми характеристиками той самой конечной точки, которая должна быть достигнута по истечении времени, которое мы здесь назовем «глубиной планирования».
Теперь в его распоряжении есть, по крайней мере, две ключевые величины – нынешнее и желаемое состояния. Точка старта и точка финиша.
Далее, и этот момент по непонятной мне причине, обычно выпущен в канонических описаниях разработки стратегий, необходимо подключить к детальной проработке тех людей – сотрудников, подчиненных, руководителей, смежников, которые так или иначе будут участвовать в процессе движения из начальной точки в конечную. При этом процесс обсуждения, презентации плана должен быть направлен на мотивацию окружения на выполнение поставленных целей.
Как описано в статье об управлении сильным персоналом, на первом этапе презентуется именно конечная цель. Это оставляет для сотрудников достаточную свободу творчества в процессе осознания и внутренней проработки своих индивидуальных целей при выполнении стратегии.
Это же дает возможность каждому сотруднику не просто сформировать для себя внутреннюю задачу на период глубины планирования, но и принять ответственность за выполнение как своей части работы, так и достижение ключевой цели. Для смежных структур или более высокого руководства такой процесс презентации позволяет более точно сформировать понимание тех действий и ресурсов, которое потребуется от них.
В качестве примера частично приведу уже описанный ранее кейс.
В начале 2004 года в российском представительстве крупной американской компании был назначен новый глава. Компания к этому моменту находилась в сложном положении: предпринятые американской штаб-квартирой меры по спасению компании от краха в период интернет-кризиса 2001-2002 годов привели к потере огромного сегмента рынка Enterprise, который давал в России до 80% оборота компании.
Аналогичное падение произошло и в России. Были произведены увольнения, оставшаяся часть персонала находилась в «подвешенном состоянии».
Первое, что предстояло сделать, – создать из оставшихся сотрудников «боеспособный» коллектив и начать активное освоение рынка SMB, которому компания до этого не уделяла достаточного внимания. Требовалось сформировать сначала внутри команды, а потом и на рынке понимание новых целей и задач, оживить партнерский канал, выработать новые цели и направления.
Именно эти задачи в качестве стратегической цели и поставил себе новый глава представительства.
Коллектив представительства после масштабных увольнений состоял из менеджеров по работе с партнерами (три человека + один менеджер по дистрибуции), менеджеров по работе с заказчиками (три человека), группы маркетинга (два человека), группы технической поддержки продаж (три человека) и дополнительного поддерживающего персонала.
Было собрано общее собрание коллектива представительства (около двадцати человек). Глава представительства коротко обрисовал положение вещей и задачу, которую предстояло решить.
Задача была поставлена в самой общей форме – только эмпирическое описание конечной точки, без конкретных цифр, «спущенных» штаб-квартирой на ближайший отчетный период. Понятно, что рост оборота достижим только при правильно построенной структуре сбыта, что дало следующие, максимально общие формулировки задач:
1. Формирование лояльного канала продаж SMB.
2. Минимизация (насколько это возможно) негативных последствий стратегических решений штаб-квартиры и сохранение канала и заказчиков сегмента Enterprise для продаж немногочисленных оставшихся у компании продуктов этой линейки.
3. Разработка нового маркетингового «послания» рынку, завоевание новых заказчиков оставшимися минимальными средствами.
Обсуждение было жарким и длительным. Каждый из желающих предложить свой вариант развития получил такую возможность, желающие его обсудить и/или не согласиться – тоже.
Модерирование такого мероприятия само по себе является непростой задачей. В результате глава представительства дал задание каждому из сотрудников отдела продаж (менеджеры по работе с партнерами и с заказчиками), а также руководителям служб маркетинга и технической поддержки подготовить индивидуальную презентацию на тему «Пути развития бизнеса компании в России и СНГ на полгода и год».
План презентации был обсужден и утвержден коллегиально. Он состоял из вполне очевидных тем:
1. Нынешнее состояние вещей.
2. Желаемое состояние после окончания отчетного периода.
3. Работа с каналом (основные направления).
4. Работа с заказчиками (основные направления).
5. Маркетинг (продуктовый и общий).
6. Требуемые ресурсы (человеческие, финансовые, остальные).
На выполнение этого задания давалась рабочая неделя. Все презентации присылались главе представительства.
Таким образом, по истечении недели руководитель располагал десятью презентациями, содержащими предложения по дальнейшему развитию компании – переводу структуры продаж и маркетинга в «желаемое конечное состояние». Как и ожидалось, каждый из сотрудников наиболее развернуто отобразил свой сегмент работы, но сформировал и вполне осознанные предложения по работе других отделов.
Это позволило достаточно легко выявить «болезненные» точки, нестыковки в работе каждого из направлений с позиций коллег сотрудника, ответственного за данное направление.
Это, на мой взгляд, удачный, хотя и крайне трудоемкий путь мотивирования команды. В той обстановке, в которой отказался персонал представительства в описанном примере, такой подход был едва ли не единственным возможным.
При налаженной и регулярной работе предприяти