Дмитрий Похлебкин Консультант, Москва
Придумать бизнес-идею голубого океана – это полдела, гораздо труднее разработать стратегию ее реализации. Кому эта теория подойдет, а кому стоит о ней забыть раз и навсегда?
Как вырастить собственную золотую рыбку и защитить от конкурентов?
Ответы в статье участника Сообщества Дмитрия Похлебкина!
Дмитрий Похлебкин
Голубые океаны создавались всегда, но благодаря трудам профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборна мы имеет системный взгляд на преимущества создания свободной рыночной ниши. А преимущества эти весьма ощутимы: из более чем сотни исследованных компаний только каждая седьмая шла по пути создания голубого океана, но при этом суммарная прибыль этого меньшинства в полтора раза превысила суммарную прибыль выбравших традиционных подход к разработке стратегии!
В чем же секрет нового подхода? В его основу авторы закладывают «инновационную ценность», которая имеет три составляющие: новизна, практичность, издержки.
Инструментарием разработки подхода является «стратегическая канва», которая представляет собой наглядное отображение опережения и отставания конкурентов в разрезе факторов конкурентоспособности.
Механизмом реализации подхода является группирование стратегических инициатив типа: добавить, упразднить, улучшить, ослабить.
Однако до сих пор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. В отдельных случаях выбор традиционной конкурентной стратегии является обоснованным.
Объяснением такому феномену является несовершенство рынка. К примеру, станете ли вы беспокоиться об инновационной ценности, если ваше предприятие: а) монополист, в) получает поддержку государства, с) работает на стабильном рынке (нет предпосылок изменения конъюнктуры в среднесрочной перспективе)?
Скорее всего, вы не захотите инвестировать значительные средства в усовершенствование своего продукта или пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю.
В данной статье я приведу пять ограничений и пять предпосылок применения стратегии голубого океана, которых в реальности может оказаться больше.
Ограничения применения стратегии голубого океана:
1. Глубина применения стратегии голубого океана обратно пропорциональна силе бренда компании
Постройте стратегическую канву для мясной или молочной продукции крупных российских и малоизвестных региональных игроков. Вы увидите, что доля мяса в колбасе у малоизвестных, к примеру, мордовских производителей в разы выше, а молочную продукцию они создают на основе цельного, а не порошкового молока.
Цена их продукции, как правило, ниже их столичных конкурентов. При этом они могут проигрывать по дистрибуции и рекламным бюджетам компаниям с сильным бредом.
В результате мы все наблюдаем как «Домик в деревне» ведет рекламные войны с «Веселым молочником», в то время как региональные игроки находят свою нишу потребителей заботящихся о качестве потребляемых продуктов. А ведь когда-то крупные игроки тоже начинали с качественной продукции (ключевой элемент стратегической канвы), которая служила фундаментом для их бренда.
Просто потом возникает дилемма: на чем экономить – на ингредиентах или рекламной поддержке бренда?
2. Мораторий на продолжение маркетинговых войн
Договоренность основных игроков о мирном переделе отдельной отрасли приводит к тому, что рыночная власть потребителя ослабевает. В таких условиях нет необходимости бороться за инновационную ценность.
В период становления отечественного рынка мобильной связи каждый новый тарифный план мог представлять угрозу абонентской базе конкурента. Сегодня руководители трех основных российских операторов мобильной связи прекрасно ладят между собой, а все новые тарифные планы практически ничем не отличаются в плане выгодности для потребителя.
Просто так нового игрока на этот рынок не пустят, поэтому последнему не обойтись без предложения инновационной ценности. А пока его нет, нет и необходимости ее создавать.
Martin Garrix feat. Khalid — Ocean (Official Video)
3. Узкие ниши с монопольным положением, административным ресурсом или господдержкой
Если компания занимает на рынке монопольное положение, обладает административным ресурсом или господдержкой, то инновация ценности для потребителя не принесет ничего иного кроме дополнительных финансовых расходов в виде инвестиций на усовершенствование продуктовой линейки или больших издержек на более качественные комплектующие. Если сравнить архитектуру новостроек эконом-класса, то можно заметить, что соотношение строящихся более качественных монолитно-кирпичных построек к более технологически простым панельным в Московской области в разы больше по сравнению с Москвой.
Чем дороже земля, тем сильнее борьба за административный ресурс и тем слабее значимость качества самого продукта. Стратегия голубого океана для московских застройщиков эконом-класса – лишняя головная боль.
4. Низко-премиальные (низко-бюджетные) ниши и наоборот продукты премиум-класса
С точки зрения ценности для потребителя, эти обе ниши не позволяют создать стратегическую канву с большим количеством факторов конкурентоспособности, и, как следствие, это значительно сужает поле деятельности по разработке дополнительной ценности. Для первой низко-премиальной категории потребителей такими факторами становятся функциональность и цена, а для второй – комфорт и престиж.
Поэтому важно, как работают и сколько стоят слуховые аппараты для пенсионеров, а не их размер, расцветка и дизайн. Поэтому если у состоятельного потребителя верх успешности ассоциируется с Porsche Cayenne, то, какой бы выгодной покупкой не был LexusRX, предпочтение будет отдано мечте, а не практичности.
5. Функционально-простые продукты
Производитель соли может производить продукт в очень удобной и красочной упаковке, пытаясь на этом заработать дополнительную премию. Но при этом очень трудно доказать потребителю значительное преимущество того же самого продукта в улучшенной упаковке, ведь прежде всего мы покупаем сам продукт, а не упаковку.
Предпосылки применения стратегии голубого океана:
1. Рынки, характеризующиеся жесткой конкуренцией
Лидер области производства мобильных телефонов Nokia может позволить себе четкое разграничение позиционирования линейки своей продукции. Примеры позиционирования мобильных телефонов Nokia: «для бизнеса», «музофоны», «премиум-класс», т.д.
Компании Samsung и LG, желая увеличить занимаемую долю рынка, в том числе и за счет «неклиентов», активно продвигают решения «все в одном» (например, Vitu от Samsung и Arena от Lg). Подобный подход значительно улучшает профиль стратегической канвы для их продукции, несмотря на то, что такие решения могут создавать конкуренцию их собственным продуктам.
2. Диверсификация бизнеса и выход на рынок с новым для компании продуктом
Стратегия создания нового российского лайнера Super-Jet 100 предполагает лидерство по трем основным факторам конкурентоспособности (стратегическая канва) по сравнению с зарубежными аналогами:
- Улучшенные показатели эргономики (удобство внутри салона);
- Улучшенные показатели летных характеристик (меньший расход топлива);
- Улучшенные ценовые характеристики (меньшая стоимость владения и обслуживания).
3. Компании, находящиеся в кризисном положении
Единственным выходом для АвтоВАЗа в сложившейся ситуации является создание автомобиля: с учетом охвата наибольшего рыночного сегмента, с высоким соотношением цена/полезность, с разработкой дополнительных программ продвижения. К примеру, последняя в продуктовой линейке серия «Калина» не принадлежит к наиболее емкому С-классу, не характеризуется высоким соотношением цена/полезность по сравнению с недорогими иномарками, а программа продвижения была запущена слишком поздно.
4. Расширяемая производственная цепочка
Часто инновационная ценность может достигаться за счет расширения производственной цепочки. К примеру, агрохолдинг «Русское молоко» имея в своем составе сельхоз предприятия, фермы и молочный завод принял в качестве бизнес-модели производство дорогой, высококачественной продукции на основе натурального молока.
В данном примере полная производственная цепочка позволила создать голубой океан вокруг молочных напитков на основе сухого молока.
5. «No-name» компании и малый бизнес
Подобные компании в большинстве случаев имеют гибкую производственную среду, а основа их бизнес-модели состоит в сиюминутном удовлетворении рыночного спроса. Для сравнения можно взять мужские сорочки, например, Tommy Hilfiger и турецкой no-name компании.
Покупая продукцию первой, вы покупаете старый классический фасон, хорошее качество, известный бренд по высокой цене; турецкая продукция – это идеально сбалансированная стратегическая канва: современный приталенный фасон, широкий ассортимент тканей и расцветок, среднее качество, умеренная цена.
Таким образом, все компании можно условно разделить на три группы:
- Компании, которым не угрожает значительная конкурентная борьба в среднесрочной перспективе и которым нет особого смысла беспокоиться о создании инновационной ценности;
- Компании, которые занимают промежуточное положение и которые могут ограничиться традиционным подходом, но только на период среднесрочной перспективы;
- Компании, для которых создание инновационной ценности и формирование соответствующей рыночной ниши является едва ли не единственным возможным вариантом.
Для последней группы успех реализации стратегии голубого океана будет зависеть от того, действительно ли компании нашла свободную нишу или же просто диверсифицировала свой бизнес в другой океан алой конкурентной борьбы.
Придумать бизнес-идею голубого океана не трудно. Гораздо труднее разработать стратегию реализации такой бизнес-идеи.
Ковры-самолеты, сапоги-скороходы и шапки-невидимки всегда востребованы рынком.
Но окажется ли их производство рентабельным и как долго компания сможет удерживать ноу-хау от копирования конкурентами?
