Аналитический куб, безинвестиционная модель открытия филиалов, экспресс-диагностика региональной сети банка — эти и другие инструменты компания РегБлок использует для создания и развития региональных сетей кредитных и микрофинансовых организаций. О том, как это работает в интервью Б.О рассказал генеральный директор Компании «РегБлок» Роман Смагин.
— Когда РегБлок появился на рынке?
— Наша компания была создана в 2009 году. Однако команда сформировалась раньше — наш первый «комплексный» проект начался в 2007 году.
— Как родились идея такого необычного бизнеса?
— Идея создания РегБлока, как аутсорсинговой структуры, специализирующейся на создании и развитии региональных сетей для банков, появилась в результате анализа спроса более 10 кредитных организаций — всем им на тот момент требовались компетенции высокого уровня в области построения сетей, но временно.
Сейчас, кроме банков, к нам стали обращаться и небанковские кредитные организации, микрофинансовые организации, другие финансовые и консалтинговые структуры.
— За счет чего уровень компетенций команды РегБлока выше, чем у штатных сотрудников банков?
— Все члены нашей команды — бывшие и действующие банковские работники. Мы не являемся консультантами или тренерами в «чистом» виде.
Мы — опытные наставники, делящиеся наработанным опытом. Мы многократно и в разных условиях успешно решали задачи, с которыми конкретный банк сталкивается один или два раза за 10 лет.
— Что для банка, при создании региональной сети, лучше: создавать филиалы и допофисы «с нуля» или купить «местную» кредитную организацию с ее инфраструктурой, кадрами и клиентской базой?
— Однозначного ответа на вопрос нет. И оптимальный для конкретного банка вариант будет зависеть от целей создания сети, возможностей банка.
Если, скажем, у банка есть хорошая бизнес-модель, основанная на развитии новой ниши, когда важно быть впереди конкурентов и снимать с рынка сливки, то здесь незаменимой является стратегия приобретения сети или региональных кредитных организаций (хотя последнее особенно дорого обходится).
Если же речь идет об осторожной пробе банковской команды в области открытия удаленных офисов, то здесь крайне важно минимизировать первоначальные затраты и сохранить возможность безболезненного замораживания проекта или его прекращения. Это крайне сложно сделать среднему банку, когда вложено 3-5 млн долларов.
А у нас есть опыт открытия филиалов за 180 тыс. рублей! А есть опыт, когда первоначальные затраты измерялись арендой и оформлением небанковского помещения в 30 кв. м.
Однако необходимо помнить, что региональная сеть — это, в первую очередь, не какое-то количество офисов, а модель бизнеса, для которой они нужны, и система управления ими. А вот эти элементы вызывают большие сложности или требуют много времени при самостоятельной выработке.
Поэтому иногда проще приобрести банк, зарекомендовавший себя на локальном рынке и имеющий свою бизнес-модель (если вы, конечно, не розничный сетевой банк, хотя и здесь такое бывает), либо банк, обладающий технологическими возможностями (вплоть до лицензий на IT-продукты), необходимыми для эффективного управления сетью.
Samsung Galaxy S8 из Европы. Какие отличия от РСТ? Как снять региональный лок
— Ваша компания предлагает услугу «Экспресс Диагностика региональной сети банков». Чем она интересна для кредитных организаций?
— К сожалению, пока наша методика не позволяет самостоятельно протестировать свою сеть. Хотя здесь есть один интересный нюанс.
Банки, отвечая на вопросы анкеты, сами выходят на понимание тех зон и областей, которые у них слабоваты и из-за которых они, собственно, и обратились к диагностике. Часто банки уже за это благодарны и предпринимают самостоятельные действия по дальнейшему внутреннему развитию.
Некоторые же банки обращаются к нам, понимая, что получат не просто список того, чего у них нет, а могло бы быть, но и будет оказана помощь в проставлении приоритетов, в определении необходимой глубины проработки каждого проблемного вопроса. В пользу этого подхода говорит тот факт, что далеко не все банки после получения результатов диагностики обращаются за другими услугами — они сами прекрасно представляют, что нужно делать.
А другие банки получают решения в корне расходящееся с тем, которое они для себя предполагали до диагностики. К примеру, один банк топтался на месте, стараясь сократить и без того урезанные расходы.
А решение обнаружилось в том, что офисы банка без дополнительных затрат могут продавать в 5 раз больший список услуг, чем они это делали на тот момент. Эффект был обеспечен не за счет снижения затрат, а за счет увеличения доходов.
— Другой интересный продукт — Аналитический Куб «РегБлок». Как он может помочь банкам в операциях с региональными сетями?
— Начну с факта, который для кого-то покажется неправдоподобным, а кто-то знает много оправданий для его существования. Бизнес-планирование на год во многих банках заканчивается (если это происходит) к лету этого планируемого года.
Зачастую это делает невозможным достижения запланированных результатов, т.к. для запланированного рывка требуется инновация, а время на нее уже не осталось.
Предлагаемая нами аналитическая система — «Аналитический Куб» — позволяет завершить процесс за 2-3 дня, предоставляя возможность руководству банка многократно протестировать различные варианты развития и принять более точные ориентиры на предстоящий год.
— Многие банки сталкиваются с проблемой «черных дыр» — когда региональная сеть поглощает значительное количество ресурсов. За счет чего можно снизить расходы банка, не сократив при этом доходы?
— Не существует универсальной формулы сокращения расходов, тем более — без потери в доходности. Тем не менее, есть наиболее часто применяемые инструменты.
В первую очередь — это описание задач сети, построение типовых требований к офисам (и командам) и разработка нормативов (ориентиров) по затратам и производительности. Это — самые распространенные шаги, которые применяют банки и с помощью которых они добиваются существенного снижения затрат.
Остановлюсь поподробнее на этих элементах.
Описание задач позволяет понять, для чего существует офис. Благодаря ответу на этот вопрос, обнаруживается, что в сети присутствуют лишние элементы — имущество, помещения, подразделения, компетенции — применение которых не требуется для решения ожидаемых задач.
Исключение этих элементов очень часто позволяет существенно сократить расходы на сеть за счет централизации функций (риски, IT-сопровождение, казначейские операции, работа с корпоративными или VIP-клиентами, например) или переоценки значимости тех или иных «необходимостей» для ведения бизнеса (автотранспорт, помещения, IT-лицензии).
Нормирование расходов, задание ориентиров по производительности позволяет ответить на простой вопрос: сколько необходимо того или иного ресурса для решения той или иной задачи. Это ключевой вопрос, приводящий к многочисленным спорам и решаемый обычно по наитию.
Вместе с тем, многие банки боятся нормирования, считая, что это загоняет региональные команды в недопустимо жесткие и оторванные от жизни рамки. Успех нашего применения этого инструмента — нормирования — обусловлен не уровнем норм, а процедурой их использования.
Необходимо помнить про то, что применяя нормы, управлять нужно отклонениями. Они – отклонения – должны быть!
Соединенные воедино задачи и нормативы, а также единые технологические требования формируют типовой формат, применение которого на сетях с большим числом офисов позволяет сэкономить не только на сети, но и на системе управления сетью.
Все эти инструменты есть в нашем арсенале, и мы с радостью применяем их для решения задач стоящих перед нашими клиентами.
