Марат Бисенгалиев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Предоставить товарный кредит – получить проблемы с дебиторской задолженностью. Отказать – потерять покупателя.
Как сотрудничать поставщикам, производителям и оптовикам?
Деньги – были, деньги – будут. Но вот сейчас – денег нет.
Борис Березовский
Тема контроля дебиторской задолженности поднималась на Executive.ru много раз, но чаще всего авторы рассматривали ее с юридической точки зрения. Проводя грубоватую медицинскую аналогию, речь в этих (зачастую весьма разумных) статьях шла не о профилактике, и даже не о лечении, а о вскрытии тела в морге.
Ибо юрист чаще всего выступает в роли своего рода патологоанатома, приходя тогда, когда партнерские отношения уже де-факто прерваны навсегда, и необходимо зафиксировать их окончание с наименьшими для кредитора убытками. А поскольку любое бизнес-партнерство по определению приносит обеим сторонам прибыль, причем длиться этот приятный процесс может неограниченно долго – желательно все-таки договариваться по-хорошему.
Как именно этого добиться – попробую изложить ниже. Предлагаю читателям концепцию, которая хотя и не гарантирует от возникновения сложностей подобного рода, но хотя бы позволит их предвидеть и в максимально возможной степени держать под контролем.
Для начала хочу насладиться идеальной ситуацией, в которой, наверное, сейчас находятся только некие абстрактные «монополисты», в чьи ряды вступить сложнее, чем в Бильдербергский клуб. Если бы мне удалось стать таким «монополистом», я работал бы следующим образом: заключал с потенциальным покупателем контракт на предоплату, получал ее в 100% размере, переводил своему поставщику, затем через какое-то время привозил товар, и с покупателем рассчитывался.
В данной схеме дебиторская задолженность, на мой взгляд, абсолютно исключена – и те затруднения, которые могут в данной цепочке появиться, находятся в других областях предпринимательской деятельности.
Можно эту схему довести до более жизненной – продавать по предоплате товар, который лежит на складе. Тут уже возможны сбои, например, оборот может упасть ниже неких минимально приемлемых величин, склад может затовариться и нужно будет срочно освобождать место, и т.д.
Так что расставаться с выкупленным товаром не всегда придется на тех условиях, которые планировались изначально. К сожалению, ситуация в экономике страны усложняется, как следствие, степень рискованности бизнеса возрастает.
Сейчас на рынке, участником которого я являюсь как поставщик сырья для изготовления стройматериалов отечественного производства, сложилась такая картина: спрос на товар – слава Богу, есть. Но платежеспособным его можно назвать только с некоторыми оговорками.
Оптовый покупатель – это может быть как торговая сеть, так и потребляющая эту продукцию организация – оплачивает продукцию производителя стройматериалов с очень большой задержкой. Соответственно, у среднестатистического производителя стройматериалов, который уже понес значительные затраты (аренда/зарплата/электричество/налоги/кредиты/сырье и материалы…), нет возможности их сразу скомпенсировать.
Оговорюсь, что существуют некоторые мощные производители, чью продукцию «расхватывают в драку» и в сезон даже еще и не хватает – но таких меньшинство.
Раньше приятная для поставщика сырья схема выглядела так: производитель брал кредит под адекватный процент, покупал сырье, производил продукцию, поставлял ее оптовому покупателю, и через 30 дней получал свои деньги, после чего гасил кредит. Тут можно было маневрировать и выбирать – то ли купить у кого-то по предоплате, но со скидкой – то ли воспользоваться услугами банка и поделиться будущей прибылью с ним.
Сегодня выбор значительно сузился, ибо процент по кредиту возрос, а возможность его получения, напротив, уменьшилась.
trains and railroad video about trains for children watch freight and passenger trains
В результате видим следующую картину: товарный кредит от поставщика сырья становится едва ли не единственной возможностью остаться на рынке, поскольку с оборотными средствами у производителей, как правило, дело плохо. То есть из схемы выпал банк, а его место – обычно безо всякого на то своего желания – вынужден занять поставщик сырья.
Теперь производитель стройматериалов получает сырье без предоплаты, производит из него продукцию, поставляет ее оптовому покупателю, получает в оговоренный срок (будем надеяться) свои деньги, и гасит дебиторскую задолженность. И все бы хорошо, но в данной цепочке неопределенностей больше чем нужно.
Во-первых, далеко не все поставщики сырья могут раздавать товар без предоплаты – их финансовые возможности тоже не безграничны. Во-вторых, оптовый покупатель далеко не всегда выполняет свои обязательства в принципе, а тем более в срок.
А именно его деньги должны в итоге закрыть задолженность производителя стройматериалов перед поставщиком сырья. То есть договоренности может необратимо нарушить третье лицо, в них никак не участвующее.
Это очень важный нюанс – в момент достижения договоренностей о поставке товара никто – кроме учеников бабы Ванги – не знает наверняка, что будет на момент расчета, все только «предполагают», почти всегда надеясь на лучшее, и в случае грамотного ведения бизнеса, тщательно готовясь к худшему.
Таким образом, приходится сделать неутешительный вывод: риск невозврата дебиторской задолженности есть, и исключить его нельзя никаким способом кроме как не предоставлять товарный кредит. Но в условиях высококонкурентного рынка столь жесткая политика практически в 100% случаев приведет к снижению маржинальности и уменьшению потенциального рынка сбыта.
Как же быть? Попробуем воспользоваться аппаратом под названием «здравый смысл».
Итак, поставщик сырья и производитель стройматериалов нашли друг друга (имеет значение, кто проявил инициативу в этом контакте). По достижению консенсуса по цене и потребительским свойствам товара, который будет предметом сделки, законно возникает вопрос: а как именно и когда товар оплачивать?
В этом случае разумным обеими сторонами достаточно часто признается ответ, что «на первое время» работа идет по предоплате. Впрочем, можно не сомневаться, что «первое время» вечно длиться не будет.
Производитель эту идиллию обязательно нарушит, иногда даже не по заранее продуманному плану, а просто так сложится ситуация. И начнется разговор о предоставлении товарного кредита – причем жесткий отказ может быть воспринят как нарушение предшествующих договоренностей.
В этот момент необходимо подвести промежуточные итоги работы с покупателем, чтобы понять не только его абстрактную ценность, но и увидеть, какие именно деньги уже удалось на нем заработать. Если ценность ощутима, можно продолжить бизнес, исходя из примерно такой логики: получено дохода от покупателя на 100 денежных единиц, значит, можно сделать следующую поставку в объеме тех же 100 денежных единиц, но предоплату взять не 100%, а 50% (цифры могут варьироваться).
Таким образом, если производитель, невзирая на все юридические рогатки, и сбежит в неизвестном направлении, не рассчитавшись, общий итог работы с ним останется финансово положительным. Дальше этот процесс к сожалению для поставщика перейдет в полную отсрочку, но при этом, к его же радости, продолжит приносить прибыль.
Дальнейшая работа, как это ни прискорбно, обязательно приведет к ситуации, когда производитель стройматериалов не сможет рассчитаться за поставленное сырье вовремя. И вот здесь менеджеру поставщика сырья необходимо будет понять сразу две вещи.
1. Не разводка ли это?
2. Насколько проблема, возникшая у производителя, серьезна и в принципе решаема?
От размышлений на эту тему зависит дальнейшее развитие ситуации: то ли передать бумаги в юротдел, и таким образом с высокой степенью вероятности потерять покупателя (но взыскать задолженность); то ли пойти партнеру навстречу, и таким образом укрепить деловые отношения, а деньги получить с опозданием. Однозначной рекомендации, как именно поступить, нет и быть не может.
Все зависит от квалификации менеджера и правильной системы мотивации и принятия решений у поставщика сырья. А окажется ли то или иное решение верным – покажет будущее.
Может возникнуть резонный вопрос: а есть ли у менеджера время разбираться с каждым конкретным покупателем, что у него там за проблемы, и как лучше их решать? Ответ прост: все вышеизложенное касается только ключевых покупателей, а всевозможную мелюзгу нужно либо держать на предоплате, либо на жестких договорных отношениях.
Лучше всего будет поручить работу с такими покупателями техническим специалистам, в чьи служебные обязанности не входит долгое размышление. Алгоритм прост: «срок прошел – денег нет – бумаги в юротдел».
И как бы ни пытался должник в этом случае манипулировать менеджером, какие бы таланты и навыки НЛП не применял – результата он все равно не добьется.
Безусловно, критерием присвоения тому или иному покупателю статуса «ключевого» в первую очередь является оборот, но могут быть и другие причины, рассматриваемые руководством в индивидуальном порядке. В двух словах я бы назвал такого покупателя «партнером, которого нежелательно терять».
А если между покупателем и продавцом установлены партнерские отношения: люди друг другу доверяют, и в максимально возможном объеме стараются учитывать взаимный интерес – это идет на пользу всем. Кроме конкурентов, разумеется.
Ну а юротдел – пусть тоже будет наготове. Ибо, как гласит арабская пословица: «На Аллаха надейся – а верблюда привязывай!».
1968 899353 0
