Александр Смирнов Руководитель, Москва
Как внедрить проектное управление с максимальным эффектом и минимальными негативными последствиями? Александр Смирнов описал успешный опыт создания проектного офиса.
Культура проектного управления в России еще только формируется. Из 500 тысяч сертифицированных в мире PMP (Project Management Professional) россиян – чуть больше тысячи.
Между тем, большинство компаний если и планирует создание проектного офиса, то в некотором отдаленном будущем, когда будет свободное время и ресурсы. И вполне естественно, что в большинстве компаний это светлое время так и не наступает.
А в тех компаниях, которые все-таки решились на внедрение проектного управления, практически неизбежно возникают «очаги сопротивления». Сотрудники, чья деятельность попадает под определение «работа в проектах» (как внезапно выясняется!), начинают активно тормозить процесс, считая, что данная инициатива требует отвлечения необходимых для операционной деятельности ресурсов, и никаких значимых выгод не приносит.
Поэтому надо быть готовым к жесточайшему сопротивлению, и даже открытому саботажу сотрудников компании.
Решение написать данную статью пришло после того, как я включил в план проекта обучение внедрению проектного управления. И столкнулся с трудностями.
Во-первых, очень немногие компании предлагают подобное обучение. Во-вторых, в процессе обучения выяснилось, что методические материалы носят весьма общий характер, тренер опыта внедрения проектного офиса не имеет, и фактически во время обучения я был единственным в группе сертифицированным РМР и единственным в группе с опытом внедрения проектного управления.
Впрочем, обучение оказалось на удивление полезным – во время рассказов тренеру и другим участникам о своем предыдущем опыте создания ПО, я смог систематизировать информацию что называется «для себя». Однако факт в том, что получить реальную помощь и практическую поддержку от таких курсов маловероятно.
В 2013 году мне предложили реализовать внедрение проектного управления в небольшой строительной компании. Полномочия мне предоставлялись практически безграничные, а мотивация соответствовала моим ожиданиям, и я с удовольствием согласился.
Учитывая уже имеющиеся наработки, а также размер компании и предоставленные ресурсы, я планировал справиться за четыре месяца.
Для любого проекта важно понимать, какие имеются предпосылки для его реализации. Предпосылок оказалось немало, что и пояснило интерес заказчика к проекту.
Поэтому первым делом я провел интервью с заказчиком и с предполагаемым куратором проекта на предмет выявления этих предпосылок.
Вот основные из внутренних предпосылок для реализации проекта, которые мне были озвучены:
1) Большие задержки по срокам в текущих проектах (один из проектов плановой длительностью 10 месяцев шел уже пятый год);
2) Несистематизированность управления проектами, разобщенность данных, отсутствие методологии управления;
3) Проблемы с взаимодействием внутри команды и с внешними подрядчиками;
4) Перегруженность руководства проектными задачами;
5) Отсутствие управления изменениями;
6) Руководители проектов не отвечают за результаты, нет общего центра ответственности;
7) Отсутствие отчетности по отклонениям в проектах
Низкая результативность;
9) Отсутствие план-графиков;
10) Отсутствие процесса инициации новых проектов.
Итак,
Совет №1. Фиксируйте на старте работ цели, задачи, ограничения проекта и прочие условия в едином документе, подписываемым заказчиком
Это может быть Устав проекта, Карточка проекта, договор, Техническое задание – большого значения название документа не имеет. Главное, чтобы с помощью данного документа можно было однозначно сопоставить достигнутые результаты проекта с его первоначальными целями/задачами и определить степень его успешности.
Я сразу подготовил Устав проекта, содержащий следующие основные разделы:
- предпосылки для реализации;
- цель, выгоды от реализации/экономический эффект;
- KPI (показатели успешности реализации проекта);
- задачи (укрупненно);
- основные риски (качественная оценка);
- границы и области реализации проекта (административные и функциональные);
- предварительный план реализации;
- ограничения проекта;
- команда (с указанием предполагаемой загрузки и области ответственности);
- взаимосвязи с другими проектами;
- раздел «Что не входит в объем и задачи проекта».
Устав был подписан руководителем проекта, заказчиком и куратором (это представитель заказчика, которому доверено отслеживание хода работ и приемку промежуточных результатов). Цель также согласовали и зафиксировали в Уставе.
LEGO City Undercover. Прохождение — #7 «Внедрение в банду Чана»
Итак, Устав подписан, руководитель проекта назначен, ресурсы и бюджет выделены – можно начинать работать! И начинать работу рекомендую с план-графика работ и бюджета.
Совет №2. Необходимо разработать, согласовать с экспертами и утвердить у заказчика и/или куратора план-график и бюджет проекта
Известно, что основными критериями успешности проекта, кроме удовлетворенности заказчика результатами, являются: реализация проекта в установленные сроки, с требуемым качеством, и без превышения бюджета. Фактически, Устав проекта содержит описание необходимого объема проекта и требований к качеству, соответственно, бюджет и план-график позволяют установить все необходимые критерии для оценки качества реализации проекта.
Совет №3. Обязательно привлекайте экспертов для создания документов проекта
Особенно план-графика (в части оценки длительности работ, последовательности выполнения работ, возможности параллельного выполнения) и плана управления рисками.
Побеседовав с IТ-специалистами, я узнал про возможные сложности с закупкой и инсталляцией Project Server, а в HR-отделе неприятно удивили меня сроками по подбору персонала на должности руководителей проектов и руководителя проектного офиса. Эта информация помогла мне трезво оценить возможности реализации проекта в запланированные сроки и заранее принять некоторые меры по минимизации рисков.
Об этом я подробно рассказываю в своей предыдущей статье.
Совет №4. Создать План управления рисками
И включить в общий бюджет проекта бюджет на управление рисками.
Совет №5. Используйте KPI
Очень удобно заранее обозначить оцифрованные показатели, которых нужно достичь, чтобы по завершению оценить результат проекта. Все KPI достигнуты – значит, проект завершен.
В случае же отсутствия в Уставе четких показателей, границы проекта размываются, и так как почти каждый заказчик стремится бесконечно расширить рамки проекта, это приводит в соответствии с законами физики к бесконечному увеличению, как сроков проекта, так и бюджета.
Итак, в Уставе проекта были утверждены следующие KPI:
1. Сформирован Проектный Офис компании как полноценная структурная единица;
2. Разработана и утверждена методика управления проектами компании;
3. Проведено обучение участников проектной деятельности компании принципам, технологиям, методам и инструментам работы в проектах;
4. Сформирован, утвержден и регулярно обновляется единый реестр проектов компании с группировкой проектов по приоритетам;
5. План-графики проектов ведутся на проектном сервере;
6. Создана и введена в эксплуатацию система регулярного мониторинга и формирования отчетности по отдельным проектам и программе проектов в целом.
Разумеется, по каждому KPI в Уставе давалась расшифровка: что входит в каждый из показателей, дата достижения KPI и т.д.
Например, для показателя №4 было указано: «Для не менее чем 90% проектов сформирован типовой пакет документации (Устав, план-график, бюджет, План управления рисками), сформирована и утверждена команда, назначены куратор и руководитель проекта».
Такая детализация позволяет однозначно и объективно определить, выполнен KPI или нет, а известно, что простота и понятность KPI для исполнителя и для заказчика играет весьма существенную роль.
Совет №6. Найти стейкхолдеров, заинтересованных в результатах проекта
Предложить им выгоды от проекта, привлечь их на свою сторону.
В нашем случае основным стейкхолдером оказался исполнительный директор компании (по совместительству куратор), который вследствие отсутствия системы управления проектами тратил огромное количество личного времени на управление проектами. Когда я показал ему, каким образом Проектный офис сэкономит его время за счет разграничения потоков информации, консолидированной отчетности и повышения ответственности и полномочий руководителей проектов, я получил очень ценного сторонника и помощника, который всегда предоставлял все необходимые для проекта ресурсы.
О достигнутых результатах: проект был завершен за 3,5 месяца, на две недели раньше срока (за счет запараллеливания некоторых процессов). Бюджет исполнен с экономией 14% за счет снижения цены по результатам тендера на закупку программного обеспечения, а также за счет проведения обучения управлению проектами и обучения ПО MS Project собственными силами вместо привлечения подрядчиков.
Что было сделано:
- Сформировано структурное подразделение, состоящее из руководителя Проектного офиса, руководителей проектов, администратора проектного офиса, включая подбор и обучение персонала.
- Разработана и утверждена Методология управления проектами, включая Регламент управления проектам, Положение о подразделении, отчетность, шаблоны проектных документов.
- Развернут сервер MS Project, размещены на сервере план-графики проектов.
- Создано единое хранилище данных по всем проектам (портальное решение).
- Инициированы ключевые проекты компании, подготовлена проектная документация.
Проектный офис в течение года нормально функционирует, часть проектов завершены, добавились новые. Интересным наблюдением стал эффект удаления «бутылочного горлышка». Упрощенная схема взаимодействия в компании до внедрения ПО выглядела так:
Заказчик — Исполнительный директор — Отдел проектирования — Архитектурный отдел — Служба главного инженера — Строители.
И «бутылочным горлышком» являлся исполнительный директор вместе с отделом проектирования. Вследствие отсутствия полномочий, размытой ответственности, некачественного планирования, основной объем работ далее отдела проектирования не проходил, все тормозилось уже на стадии проектирования.
Проектировщики неделями и месяцами, с участием исполнительного директора, согласовывали с заказчиком параметры проекта, а архитекторам и тем более строителям работы уже не доставалось. В итоге у проектировщиков был двенадцатичасовой рабочий день с низкой результативностью, а остальные подразделения были загружены значительно менее 100%.
Из-за этого росло недовольство и заказчика – постоянными переносами сроков в проектах, и всех сотрудников компании.
Что изменилось после начала работы Проектного офиса
Работа с планированием, с требованиями заказчика, с изменениями позволила руководителям проектов справляться со своими задачами, и объем работ начал «доходить» и до архитекторов, и до строителей. У исполнительного директора появилось больше времени на операционную деятельность, активность руководителей проектов и их полномочия позволили им решать большую часть проблем без эскалации на исполнительного директора. «Бутылочное горлышко» исчезло, и эффективность работы компании возросла за счет повышения КПД работы всех подразделений.
И последний, Совет №7. Оценивайте эффективность проекта по удовлетворенности заказчика
Безусловно, для проекта важны и сроки, и бюджет, и качество – но основным все-таки является удовлетворенность заказчика результатами. Уберите проблему, которая его волнует, сделайте заказчика «happy», и он простит вам и сдвиг сроков, и перерасход бюджета.
