Клиенты платят за ошибки менеджеров. Население за просчеты руководства страны.
Управленческие провалы не знают чинов и рангов.
Они происходят потому, что мы так и не научились руководить в реальных условиях. О том, как обстоят дела со стратегическим менеджментом на разных уровнях управления в нашей стране, E-xecutive рассказал доктор социологических наук Арташес Газарян.
Эффективный менеджер управляет компанией в тех условиях, которые есть здесь и сейчас, а не в тех, которые хотелось бы иметь, — уверен собеседник E-xecutive, тренер и консультант в области стратегического менеджмента Арташес Газарян. Отсюда — акцент на практический опыт управления, который в нынешних экстремальных условиях ведения бизнеса становится особенно ценным.
Как правильно выстроить вектор движения организации любого уровня в современных условиях будь то небольшая частная компания или крупная государственная корпорация согласно учебникам, традиционным моделям управления или же по фактической погоде? Какие действия по поддержке бизнеса должно совершать государство, и как, в свою очередь, с точки зрения стратегического менеджмента, должна быть управляема сама государственная машина?
Почему понятию ответственности на всех уровнях управления в нашей стране следует уделять особенно пристальное внимание? В нашем интервью мнение доктора социальных наук, эксперта ряда международных организаций, автора четырех книг и более ста научных статей, посвященных различным аспектам административного менеджмента и самоуправления, в том числе новой книги Менеджер и организация.
Sat: Вы выступаете против теорий менеджмента. В какой момент пришло понимание того, что теория в принципе бесполезна?
Арташес Газарян: Я не выступаю против теорий, если уж выступаю, то против псевдотеоретиков. Теорий менеджмента пока нет.
Теория, если это действительно теория, в принципе может быть полезна. Но польза проявляется только в практике.
Понимание того, что научное управление, горячим апологетом которого я сам был приблизительно в 1975-1985 годы и преподавал его как почасовик в Академии менеджмента Литвы, имеет очень ограниченное применение, пришло тогда, когда сложность задач и ситуаций, с которыми приходилось, как руководителю, как-то справляться, вышла далеко за пределы традиционных научных рекомендаций. Чтобы получать результат, приходилось действовать вроде как не по науке, но это работало.
Sat: Как в таком случае следует учить молодых менеджеров? На примере реальных кейсов?
А.Г.: Кейсы обычно не бывают реальными, они всегда представляют собой очень упрощенное схематичное описание некоторой вроде как реальной ситуации, по которому ни диагноза поставить невозможно, ни, тем более, найти реально приемлемое решение реально существующей проблемы. На кейсах можно научиться складно трепаться по поводу этих кейсов, в рамках описания, обычно не более того.
А молодых менеджеров надо бы учить так же, как учат молодых летчиков или дирижеров немного теории и много практики. Оценка достигнутой квалификации только по практике.
Попробуйте получить права на вождение автомобиля, если вы сдали только теорию. А диплом менеджера таким образом получить очень даже просто.
Потому что выдавший диплом никакой ответственности за дрова, которые наломает выпускник, не несет. Представляете, что было бы, если бы в медицинских вузах изучали только теорию и кейсы, а стажировку и интернатуру отменили пусть, мол, осваивается в деле?
Sat: Значит, именно отсюда растут корни глобальных экономических проблем современности? В том числе экономического кризиса?
А.Г.: Ну, я бы так не сказал. Хотя, по большому счету, причинами глобальных экономических катаклизмов действительно являются упущения в менеджменте на уровне мирового сообщества, ведь те или иные организации на эту роль все же претендуют.
Это ведь никак не прерогатива молодых менеджеров, об обучении которых мы говорим в данном случае.
Sat: Вы рассматриваете компанию как живой самоорганизующийся организм. Это значит, что он живет в среде себе подобных.
Это подразумевает наличие закона джунглей, когда выживает сильнейший. Следует ли в таком случае искусственно спасать слабые компании, как это делалось правительствами ряда стран в период кризиса?
А.Г.: То, что выживает сильнейший, это не просто закон джунглей — это закон природы. Это принцип отбора, способ, которым эволюция находит путь.
Благодаря, в частности, также и этому закону, природа развивается, и мы с вами живем в таком мире, каков он есть. Даже очень жестокие и, казалось бы, абсурдные войны, были условием выживания и развития цивилизаций.
Так что сокрушаться по поводу этого принципа то же самое, что переживать по поводу закона всемирного тяготения или того, что Земля вращается вокруг Солнца. Спасать дотациями действительно слабые организации не следовало бы никогда и нигде.
Но в периоды кризисов на грани гибели нередко оказываются и вполне жизнеспособные компании, у которых, в силу непреодолимых на уровне компании обстоятельств, сложилась сложная ситуация с платежами, реализацией и так далее. Им помогать надо, общество от этого только выиграет.
Сложность обычно в том, как определить, какая компания вообще-то сильная, и ее надо спасать, а какая того не стоит. Поэтому на практике вся подобная помощь идет, обычно, на распил или на ветер
Sat: Компания это самоорганизующийся организм, значит ли это, что функции менеджера в таком случае минимизируются? В чем они заключаются?
А.Г.: Точнее было бы сказать, что компания это в большей или меньшей степени самоорганизующийся организм. Вмешательство в процессы его спонтанной самоорганизации, если они налажены правильно и вполне справляются с поддержанием гомеостаза, чаще всего только вредно.
Как не бывает лекарств, полезных для здоровья. Но иногда их приходится применять, чтобы лечить болезни. Менеджеру-руководителю приходится вмешиваться в процессы текущей организации работ, если они не налажены, то есть если он не сделал своей работы как менеджер-организатор.
Чем меньше времени уделяется стратегическому управлению, которое именно в том и состоит, чтобы создавать условия для развития компании и бизнеса в нужном направлении, тем больше приходится руководить текущими делами. Чем слабее руководитель, тем больше ему приходится водить руками и работать языком.
Sat: А если посмотреть на бизнес более глобально Должно ли государство, на ваш взгляд, создавать благоприятные условия для бизнеса или достаточно уже того, что оно не будет ему мешать, к примеру, излишними бюрократическими преградами?
А.Г.: Безусловно, государство должно создавать благоприятные условия для бизнеса. Это совсем не просто, но необходимо. Невмешательство государства обычно означает попустительство нарушениям, рейдерству, монопольным злоупотреблениям, демпингу благодаря контрабанде, картельным соглашениям, разборкам по понятиям и всяким тому подобным негативным вещам, которые способны похоронить любой бизнес и погубить экономику страны.
Просто не мешать — это звучит неплохо, но непонятно как может быть реализовано. Никому не мешать?
Что бы он ни вытворял на рынке?
Мне как то в середине 1990-х пришлось принять участие в работе всемирного конгресса, на котором крупные ученые и государственные деятели 120 стран обсуждали вопрос о том, как должны взаимодействовать государство и рынок. Из 700 участников я один, кажется, был из бывшего СССР, да и из всего социалистического блока было не более десяти человек.
«Среднее. Сексуальное»
Все остальные сплошные капиталисты. Результат нескольких дней работы в семи тематических секциях был поразительным оказалось, что с какой стороны не посмотри, а роль государства в регулировании отношений на рынке в современном обществе растет, и, по-видимому, должна будет расти дальше.
Иначе экономические и социальные катастрофы представляются неизбежными. Так что вместо того, чтобы не мешать бизнесу, государству действительно следует учиться, как ему помогать.
К счастью, есть у кого, многие страны мира в этом преуспели.
Sat: У какого государства в этом плане мы могли бы брать уроки?
А.Г.: Сколько мне приходилось сталкиваться это была Новая Зенландия, Канада, Эмираты, Китай, но никак не претендую дать исчерпывающую оценку на данный момент.
Sat: Насколько еще, по вашим наблюдениям, распространена советская модель управления в российских компаниях? Есть ли от такой модели реальная польза в нынешних условиях ведения бизнеса?
А.Г.: Эта модель пока еще распространена на старых предприятиях, в добывающих отраслях, в госкорпорациях, в монополиях, в организациях, живущих и жирующих за счет связей и административного ресурса, а не благодаря своей реальной эффективности по сравнению с другими на рынке. То есть только там, где руководители это пока еще могут себе позволить.
Таких возможностей остается все меньше. Польза от управления, построенного по лучшим советским образцам, тоже есть, почему бы нет?
В тех случаях, когда внешние и внутренние условия ведения бизнеса не отличаются особенно от тех, что были при социализме.
Sat: Плачевное состояние ряда отраслей в РФ, например, автомобильной промышленности, следствие в первую очередь неэффективного менеджмента?
А.Г.: Это в первую очередь следствие бездарного государственного регулирования, которое культивировало неэффективный менеджмент, вместо того, чтобы создавать условия для эффективного. Преодолеть тяжелое наследие социализма в этих отраслях было действительно очень не просто.
Требовался очень сильный менеджерский потенциал. Где его не оказалось, там и не справились.
Sat: Ряд реформ, проведенных в России в последние годы, например, пенсионная и реформирование системы МВД, оказались непроработанными и неэффективными. Правомерно ли рассматривать отдельную реформу как бизнес-проект с определенным бюджетом и ожидаемой экономической отдачей?
А.Г.: Судить об эффективности проводимых в России реформ я бы воздержался. Рассматривать и проводить отдельную реформу, как проект вообще, конечно, можно и нужно тогда больше шансов на ее успешное осуществление.
И оценивать результат реформы, и соотносить его с затратами тоже необходимо. Хотя, надо признать, это очень сложно.
Далеко не все можно оценить в деньгах. Решаемые задачи часто являются многокритериальными, а, следовательно, в принципе не имеющими единственного оптимального решения.
Здесь не обойтись без демократического волюнтаризма и политической воли кому судить, что чего стоит? В чем будет состоять реальная отдача?
Ведь переизбираем же?
Значит, все правильно.
Sat: В свое время вы предупреждали о крахе Советского союза, в том числе, и из-за невозможности его экономики соответствовать ускоряющимся тенденциям экономики мировой. Насколько настоящее положение дел в нашей стране соответствует этим тенденциям?
А.Г.: Не стоит преувеличивать мою проницательность, крах СССР предсказывали многие. Он был предрешен, но никак не националистами и сепаратистами, а руководством страны, не способным решать ставшие слишком сложными задачи экономического развития в рамках применяемой парадигмы управления.
Настоящее положение дел в России, если верить российской прессе — мне, например, нравится газета Ведомости — довольно серьезно отстает от передовых тенденций в мире (в том числе таких когда-то сателлитов, как Китай и Индия) почти по той же самой причине. Парадигма вертикали власти практически та же самая, а в нынешних условиях она еще менее пригодна, чем во времена СССР.
Если эта вот внутренняя тенденция серьезно не изменится отставание от процессов в мировой экономике будет все больше увеличиваться.
Sat: Предположим, вы иностранный инвестор. Стали ли бы вы делать инвестиции в российскую экономику?
А.Г.: В принципе, мне не раз приходилось выступать на Западе, в частности, в США, и искренне убеждать крупных предпринимателей, что инвестировать в Россию можно и очень даже стоит, но надо серьезно позаботиться о безопасности бизнеса. Если условий для этого нет лучше пока не спешить.
Надеяться на международные декларации и российские суды было бы наивно. А для среднего и мелкого бизнеса соваться в Россию самоубийство, если только это не совместный бизнес с надежными российскими партнерами.
Sat: В контексте последних политических заявлений руководства нашей страны становится очевидной несменяемость власти. Как это, на ваш взгляд, скажется на желании инвесторов строить бизнес в России?
А.Г.: А вот это как раз скажется положительно, поскольку ситуация становится более предсказуемой на достаточно большой срок.
Sat: Вы выступаете за активное развитие самоуправления в российских регионах. Какие полномочия центр должен передать им в первую очередь?
А.Г.: Я не могу ни за что такое выступать, это дело граждан России. Но как бывший эксперт Совета Европы могу отметить, что в первую очередь следовало бы перестать рассуждать о передаче полномочий — это методологический абсурд.
Между территориальными уровнями распределяются не полномочия, а ответственность. А уж под ответственность определяются и необходимые полномочия.
Именно так это записано в Европейской хартии, но почему-то именно наоборот переведено на русский язык вместо responsibilities почему-то подставлено понятие, которое в оригинале звучало бы как powers. Сделана ли эта подстановка сознательно — я не знаю, но последствия просто катастрофические.
20 лет вы все мусолите бессмысленную тему о распределении полномочий. Тем временем, вместо того, чтобы отвечать за разные вещи на разных уровнях (меньшие территории не являются подчиненными большим территориям, просто на них решаются другие вопросы общественного значения), сильный центр взял на себя все вообще, узурпировав всю власть и все ресурсы и превратив региональные власти и местные самоуправления в свои исполнительные органы.
Наделяя их, по своему усмотрению, полномочиями и ресурсами, центр, следовательно, оставляет всю ответственность себе. Это удобно и одним, и другим.
Поскольку реально центр ни за что не отвечает, потому что у него ни до чего руки не дотягиваются, остается только декларировать благие намерения, а это совсем не трудно. А территориальные органы тоже ни за что не отвечают, кроме выполнения указаний центра, потому что ни на что другое у них нет ни ресурсов, ни полномочий.
Да они им не особенно и нужны, так даже лучше, всегда есть чем оправдаться. И можно тоже декларировать благие намерения.
Что еще требуется для успеха на выборах?
Sat: У государства должна быть национальная идея. К сожалению, в России она пока вырисовывается слабо.
Вы не могли бы сформулировать свое видение этой идеи на настоящий момент? Как эту идею должен реализовывать, в свою очередь, бизнес?
А.Г.: Я родился в России, в Сибири. Но я не россиянин. Мне трудно настроиться что-то такое формулировать.
Даже не могу ответить на вопрос, должна ли российская национальная идея быть национальной русской идеей. Но вот бизнес, каким бы он не был, внесет позитивный вклад в продвижение национальной идеи, только если он будет прозрачным и эффективным для себя, и надежным для всех, кто с ним связан.
Ненадежность российских партнеров стала в начале 1990-х и остается по сей день, притчей во языцех. Ситуация меняется очень медленно.
Хотя откровенные кидалы и уходят в прошлое, пока еще много честных и хороших ребят, у которых просто не получается держать слово, потому что находятся уважительные причины (от смежники подвели до извини, проспал) своих обязательств не выполнять. На этом фоне любая формулировка национальной идеи будет звучать пародией, пока за лозунгом не появится содержание, которым можно гордиться.
Когда российский бизнесмен, как и любой россиянин, сможет уважать себя, он ведь о себе все знает, тогда и у других появится возможность уважать его и его национальную идею тоже.
Sat: Вы утверждаете, что люди хотят хорошо работать, но при этом многие из них работают плохо. Расскажите, пожалуйста, про способы диагностики причин плохой работы.
А.Г.: Причины того, что кто-то, или коллектив в целом плохо работает, это всегда какие-то нерешенные проблемы или с подбором персонала, или с его квалификацией, или с организацией труда, или (очень часто) с очень демотивирующей системой мотивации или с технологиями и так далее. Проблемы всегда есть, но они редко лежат на поверхности.
Поэтому необходима диагностика проблем это один из самых сложных инструментов менеджмента, этому надо учиться. Руководители часто не задумываются, что это они отвечают за то, чтобы людям хотелось и моглось хорошо работать.
Нередко основной причиной плохой работы является убежденность руководителя в том, что это его сотрудники такие плохие, и они не хотят работать. Что практически всегда неправда, но удобно — можно и дальше ничего не делать Если только решиться хотя бы на самую малость поменять свою точку зрения и взглянуть на ситуацию глазами сотрудника, который вроде как не хочет хорошо работать выводы могут получиться гораздо более адекватные.
Справедливости ради должен отметить, что бывает, увы, и такое, что человек действительно не тот по своим психофизиологическим качествам, моральным императивам, системе ценностей и тому подобным не управляемым вещам он не будет хотеть хорошо работать, какие условия не создавай. Но зачем тогда его держать в организации, какой смысл продолжать это мучение и для него самого, и для окружающих?
Sat: Согласно последним исследованиям, самые несчастные люди живут в России. Учитывая тот факт, что работа занимает львиную долю жизни россиянина, должно руководство думать о том, как сделать персонал компании счастливее?
Будут ли эти попытки впоследствии экономически оправданы?
А.Г.: Да, я убежден, что люди должны чувствовать себя счастливыми, в том числе в отношении своей работы. И, в отличие от многих других ситуаций, даже попытки этого со стороны руководства, если они искренние, будут, безусловно, замечены и оправданы.
В конечном итоге и экономически, но давайте не спешить измерять в рублях, сколько принесет искренний комплимент сотруднику или новое оборудование в туалете.
