Диагностика существующей системы мотивации, как правило, необходима в трех случаях:
- Неконтролируемо растет ФОТ
- Ключевые сотрудники бегут из Компании
- Падает производительность труда
Нередко эти процессы происходят одновременно и взаимосвязаны друг с другом. Цель, которая ставится перед консультантами, распутать клубок проблем и дать рекомендации, которые максимально быстро и с минимальными затратами и выведут компанию из кризиса. В этой статье мы хотим рассказать о том, какие «подводные камни» встречаются на пути аудита российских компаний.
Первый вопрос при аудите системы мотивации — а в системе ли мотивации ключевая проблема? Понятно, что помимо hr-процессов в компании существует управление продажами, финансами, логистикой, производством.
Невозможно их игнорировать, рассматривая систему компенсаций и льгот. Демотивированный сотрудник — верхушка айсберга, и проблема может лежать далеко за областью окладных вилок, грейдовых диапазонов и бонусных схем.
Пример:
Сеть магазинов подарков решила серьезно реформировать систему мотивации продавцов, планируя таким образом поднять уровень продаж. Руководство компании увеличило премиальные фонды продавцов-консультантов, привязав их к выполнению плана продаж, провело обучение необходимым навыкам.
Спустя несколько месяцев продажи в магазинах не выросли (а в некоторых начали падать), зато увеличилась текучесть среди продавцов. Основная причина неуспеха по мнению собственника – магическое нежелание людей работать даже за деньги.
В процессе аудита (особенно помогли интервью с уволившимися сотрудниками и включенное наблюдение тайным покупателем) выяснилось, что, напротив, продавцы-консультанты крайне заинтересованы в продажах и активно работают с клиентом. Однако прикладываемые ими усилия не имели успеха – реформирование системы мотивации совпало с изменением ассортиментной матрицы магазинов, которая привела к резкому сокращению товарных позиций и увеличении среднего чека в два раза.
System Of A Down — Toxicity
Кроме того, в данный период происходили множественные сбои в логистике – недопоставки, либо затарка неходовыми позициями. Неготовые к этому покупатели стали стремительно терять лояльность.
Клиентский поток уменьшился в разы. Заслуга продавцов в том, что в данной кризисной ситуации они удержали объем продаж, но во внедренной схеме премиальные фонды начинали формироваться с превышенного объема продаж.
Оно и естественно – не мог собственник условно заплатить сто рублей, когда компания заработала только пятьдесят. А обнадеженные возможными значительными премиальными продавцы почувствовали себя в данной ситуации «кинутыми» и начали увольняться.
Вывод:
Проблема не в системе мотивации продавцов, а в несвоевременности ее реформирования и не встроенности в другие процессы компании (в данном случае в управление ассортиментом и логистикой). А также в том, что система мотивации продавцов не была согласована с мотивационными схемами маркетологов, закупщиков и логистов.
Факторы несправедливости
Замечено, что несправедливость является отрицательным множителем по отношению к любой системе мотивации. Если сотрудник воспринимает мотивирующую схему как несправедливую по отношению к нему, если он регулярно наблюдает факты несправедливости, заработанный рубль не приносит радости, мотивация и лояльность стремительно падают.
Пример:
В сети аптек возросла текучесть среди специалистов и резко упал уровень предоставляемого сервиса клиентам, что не преминуло сказаться на бизнес-показателях. Кривая объема продаж пошла вниз.
Обеспокоенные собственники обратили внимание, прежде всего, на систему мотивации продающих должностей аптек и пришли к выводу, что данные сотрудники не справляются с нагрузками. Аудиторы AXES Management занялись подсчетом трудочасов и пришли к выводу, что причина увольнений в аптеках-лузерах не нагрузки, а дедовщина!
В данном случае, она состояла в том, что руководящие должности аптек распределяли работу за недостающие ставки между имеющихся специалистов, при этом часы (считай деньги) за эти работы приписывали себе (см. диаграмму 1).