Журнал Финансовый директор
Типы проблем Проблемы, связанные с неприятием сотрудниками новой системы автоматизации, чаще всего имеют место в компаниях, которые никогда не сталкивались с масштабными преобразованиями. Обычно сложно складываются отношения с группами планирования, в том числе бюджетного.
Можно выделить и департаменты, которые традиционно негативно воспринимают проекты такого рода. В первую очередь это отдел продаж, склад и бухгалтерия.
Проще всего воспринимают проекты внедрения автоматизированной системы подразделения, занимающиеся закупками и управлением запасами. Негативное отношение персонала компании тормозит проект и снижает его эффективность.
Более того, неконструктивный подход к внедрению, скорее всего, отразится и на стоимости консалтинга. При расчете стоимости внедрения автоматизированной системы консультанты всегда интуитивно оценивают персонал компании.
Если по первому впечатлению сотрудники клиента не настроены на сотрудничество, такие этапы проекта, как обследование компании или же тестирование системы, скорее всего, займут больше времени, следовательно, потребуют бо’льших расходов на консалтинг, чем в компаниях, где персонал мыслит конструктивно и готов сотрудничать. Чаще всего проблемы, связанные с противодействием проекту автоматизации, выражаются в недобросовестном поведении сотрудников.
Оно может выражаться как в саботаже проекта, так и в агрессивном поведении, невыполнении прямых указаний руководителей, очернении системы. ПримерНесколько лет назад Columbus IT Partner проводил автоматизацию складского комплекса сети магазинов «Перекресток».
До внедрения системы решение о том, куда поставить тот или иной товар, работник склада, управляющий погрузчиком, принимал на интуитивном уровне. Например, кладовщик на глазок определял, какой товар в ближайшее время отгружать не потребуется, и ставил вновь прибывший ящик подальше от выхода.
При этом сотрудники склада чувствовали, что их работа важна для компании. После внедрения системы ячейка, в которую нужно поставить очередную палету, стала назначаться автоматически.
Это вызвало возмущение сотрудников, так как они считали, что система не может понимать, где лучше располагать палету. Указаниям программы никто не следовал, что вызывало сбой всего складского модуля.
Причину сбоя удалось установить и устранить, только поговорив с сотрудниками склада и объяснив им важность правильного расположения палет.
Значительно реже трудности при внедрении автоматизированной системы управления возникают из-за отсутствия необходимой квалификации сотрудников. Из-за нехватки специальных знаний, непонимания принципов работы программы возникают ошибки и сбои в работе.
Обычно такие проблемы характерны для внедрения бухгалтерских модулей.
Методы решения Основными способами решения подобных проблем являются обучение и мотивация персонала. В рамках данной статьи мы не будем останавливаться на методах обучения, а рассмотрим только мотивационные схемы.
В проектах автоматизации возможны материальная и нематериальная мотивация. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа.
Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда.
Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Это часто касается, например, менеджеров по продажам и закупкам.
Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, — это лень.
DJ Project feat. Giulia — Nu (Official Video)
Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение. Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной.
Она основана на «продаже» сотрудникам идей, например об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта. Личный опытСтанислав Михайлов, вице-президент компании «Чип и Дип» (Москва)За три месяца до начала внедрения мы начали проводить занятия по обучению персонала.
По его результатам была проведена аттестация сотрудников в рамках функций, за которые они отвечают, причем оценки были опубликованы во внутренних бюллетенях. Условия аттестации были объявлены сотрудникам заранее.
В зависимости от полученной оценки производились премирование и депреми-рование сотрудников. Несмотря на то что сумма премии (штрафа) была символической, это положительно повлияло на заинтересованность в обучении и освоении системы.
Во время проекта в компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники информировались о ходе работ по проекту, обсуждали текущие вопросы в области автоматизации. На этих семинарах постоянно подчеркивались важность и необходимость проекта автоматизации для дальнейшего развития компании.
Причем мы не ждали, что после таких семинаров персонал начнет работать с удвоенной энергией, но лишний раз напомнить о проекте было полезно: в результате таких собраний, например, возросла скорость реакции владельцев бизнес-процессов на запросы от проектной группы по принятию решений о дизайне системы. Результаты проведенной программы говорят сами за себя.
Весь персонал (от финансовой службы до склада и отдела продаж, всего около 100 человек) активно участвовал в проекте, процессе обучения, согласен был работать внеурочно. При запуске системы сотрудники оказались готовы к временным трудностям и с пониманием отнеслись к проблемам переходного этапа.
Мотивационные схемы для различных групп сотрудников Выбор способа мотивации зависит от категории сотрудников, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках проекта внедрения различают следующие категории работников:
- топ-менеджеры;
- руководители и координаторы проекта;
- команда проекта (сотрудники IT-отдела, финансового отдела, отдела логистики, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта);
- рядовые сотрудники. Мотивационные схемы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.
Топ-менеджеры и руководители проектаКак правило, руководителями проекта являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект, реже — наемный персонал. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части. Личный опытДмитрий Грызанов, руководитель департамента по управлению корпоративными проектами, компания «ЮниМилк» (Москва)Для всех сотрудников компании, задействованных в процессе реструктуризации бизнеса и его автоматизации (эти процессы были запущены в компании параллельно и реализовывались в рамках одного проекта), результат проекта имел определенный вес в годовом бонусе. Для тех, у кого участие в проекте занимало 100% рабочего времени, бонус составлял от 30 до 50% годового оклада. У топ-менеджеров, перед которыми в течение года ставится множество задач и проектов, этот вес был существенно ниже. Большое значение в мотивации сотрудников сыграло и то, что данный проект был приоритетным в 2004 году и ему уделяли особое внимание акционеры. В результате проблем с участием менеджмента компании в управлении проектом и в выделении ресурсов на него не возникало. Базой для начисления бонуса за проект являлась годовая заработная плата. Но в рамках общего бонуса разные задачи проекта имели разный вес. У нас эти задачи вытекали из приоритетов проекта. В порядке важности — это сроки, уровень функциональности системы и бюджет. Таким образом, стандартное распределение бонуса для сотрудника, занятого на проекте, было таким: 50% за соблюдение сроков (календарного плана проекта), 25% за реализацию в ходе автоматизации необходимой компании функциональности и 25% за соблюдение бюджета проекта. Основной способ нематериальной мотивации — карьерный рост. Например, в результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в отделе информационных технологий — из обслуживающего он превращается в центр обеспечения жизнедеятельности всего бизнеса. При этом у бывшего начальника этого отдела появляется возможность расширить и укрепить свои позиции. А менеджеру, занятому в проекте и не являющемуся руководителем, но имеющему определенные амбиции, внедрение системы может дать возможность серьезного карьерного роста вплоть до начальника отдела и руководителя проектного офиса, в то время как без проекта для карьерного прыжка ему, вероятно, придется поменять не одну компанию. Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты или топ-менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании.
