Елена Черникова Генеральный директор, Москва
Какие качества должна сформировать у своих сотрудников компания, чтобы они не боялись ответственности и не боялись приобретать новый опыт?
Недавнее выступление руководителя Nokia разлетелось в интернете на цитаты: «Мы все делали правильно, но как-то умудрились все потерять», на самом деле демонстрирует нам одну простую, но важную истину: изменения опасны, но отсутствие изменений – гораздо опасней! Мы знаем, что компании-лидеры умеют ошибаться, делают это изящно и правильно.
Отношение к ошибкам – часть продуманной стратегии, а не зов души. Но что на самом деле является «правильным отношением к бизнес-ошибкам»?
Что, кроме правила «ошибайтесь быстро», мы о них знаем? Как научить сотрудников экспериментировать, не допустив халатности?
Все профессиональные спортсмены умеют падать. Это базовый навык, который формируется чуть ли не одним из первых.
Мой сын пяти лет занимается самбо, и я вижу, как на каждом занятии они отрабатывают падения: сделал кувырок и разбил нос? Значит, повтори это действие десять раз. «Ты плохо падаешь, пойдем летом на улицу, потренируешься на асфальте – так быстрее запоминается!» – слышу я слова тренера.
Учиться ошибаться также важно, как мастерству. Но бизнес слишком мало внимания уделяет этому базовому закону развития: если вы не научите людей ошибаться, они всегда будут бояться упасть.
Конечно, каждый руководитель заинтересован в стабильности и гарантиях результата, но что, если эта стабильность кроет в себе бомбу замедленного действия?
80% людей воспринимают ответственность, как наказание (HBR №115), что ведет к саботажу, препятствию изменениям и формированию мотивации избегания неудач, вместо ориентации на достижения. Страх парализует, отключая чувствительность к изменениям внешней среды: нам проще не верить и не замечать происходящее, чем действовать.
На самом деле компания может и должна формировать правильное отношение к ошибкам. Как это сделать?
Рассмотрим четыре правила.
Николас Талеб в своей книге «Антихрупкость» приводит пример про писателей и художников: «Количество тех, кому ваше творчество не понравилось, не имеет значения, так как они не смогут совершить действия, обратного покупке книги». Таким образом, ваши затраты ограничены (время, ресурсы на печать), а потенциальный доход безграничен.
Так и с ошибками – вам просто необходимо найти такие проекты, в которых можно зафиксировать расходы, в то время как возможности могут быть беспредельны.
Four Seasons ~ Vivaldi
Один из таких примеров – переориентация компании Valve на очки виртуальной реальности (что было лишь любопытным опытом нового сотрудника, а сегодня способно подорвать индустрию видеоигр) или появления Gmail из внутренней почты Google.
Вместо этого, часть компаний действуют с точностью до наоборот: они принимают проекты с краткосрочным, но видимым эффектом, который в потенциале может разрушить всю систему. Это очень похоже на курение или зависимость людей от потребительских кредитов: и то, и другое выгодно только поставщикам, которые, к сожалению, умеют ждать.
Упражнения в тренажерном зале с поднятием гири 10 кг. Три подхода по 15 раз делает ваши мышцы крепче, в то время как если вам придется поднять 450 кг за один раз, вы можете надорваться.
При этом менеджеры любят выбирать яркие и амбициозные проекты и избегают мелких проб и ошибок, которые могут действительно помочь компании стать сильнее и дать новый опыт. Сотрудники видят, что компании интересен только видимый результат, и это формирует их работу.
В то время как многие сферы (например, сервис или управление персоналом) – это скорее среда постоянных небольших улучшений. К тому же работать над ошибками совершенно неинтересно.
Если вы часто и незначительно ошибаетесь – это ведет к постепенному росту (если это, конечно, не заполнение налоговой декларации, хотя и здесь вас быстро научат). Но когда решениям придается некоторый официоз и вес, люди, так сильно склонные к стабилизации всего на свете, начинают сомневаться и опасаться перемен.
Вам необходимо донести мысль, что неопределенность – это хорошо, это единственный способ поиска новых возможностей. Только так запускаются наши механизмы адаптации и творчества, и это приводит к постоянным небольшим улучшениям.
«Я думал – получится, ан нет! Снова бесценный опыт!». Ошибки хороши только тогда, когда приводят к результату.
Для бизнеса это всегда конкретные показатели прибыли, оборота, количества пользователей и т.д. Чтобы получить качественный рост, необходимы четкие критерии отбора идей и фиксации ошибок.
Одно дело, я знаю, что мою идею могут не принять по «каким-то причинам».
И совсем по другому работают люди, когда критерии «признания ошибки» ясные и конкретные. Хороший пример: адаптация нового сотрудника (80% проблем можно было избежать на этапе подбора).
Понятные критерии прохождения испытательного срока (например: знание продукта, знание процессов, высокие оценки по кросс-взаимодействию) позволяют четко сформулировать действия не только самого соискателя, но и ответственных сотрудников. Отсутствие такого подхода порождает паралич принятия решений.
И ошибки «прирастают» к вам надолго (люди остаются, проекты становятся «вечными», люди распыляются на работу, которая однозначно неэффективна).
Конечно, вы можете возразить, мол «Елена, решения принимаются на уровне руководителей, у которых достаточно компетенций и знаний для принятия решений. Сотрудникам просто необходимо качественно выполнять свои функции».
И я не могу с вами не согласиться, проблема лишь в том, что критерии «качественно» меняются невероятно быстро и просто ломают систему. Например, у вас сегодня есть менеджер по рекламе, который невероятно разбирается в наружной рекламе и совершенно не понимает SMM.
Как изменилась ваша оценка за пять-десять лет?
Не бойтесь ошибаться! Бойтесь ошибаться бесполезно.
