Что такое модели зрелости управления проектами?

Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии. Таких моделей на сегодня разработано достаточно много.

Ниже читайте об одной из них – ОМРЗ.

Алексей Полковников Артем Терпугов, Андрей Белозеров

Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости.

По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:

• процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации – реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
• проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)

Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:

• персонал;
• методология;
• организационная структура;
• технологии (в т.ч. информационные).

Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

• CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) – модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
• Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
• Модель зрелости компании PMSolutions (США);
• и др.

Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса – от дистрибуции бытовой техники до IT – консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами.

И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис.

1).

Рисунок 1. Три уровня зрелости модели Керцнера

— уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;

— уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;

— уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.

Таблица 1. Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)

Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления – изменениями, процессами и т.д.).

Управление Миром Лекции ФСБ ( Ефимов )

Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2).

Таблица 2. Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами

Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.

После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:

• достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
• осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.

Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

— 1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):

• формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
• создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;

— 2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень «Общие процессы»):

• разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;
• формирование «Проектного офиса» уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
• формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг – проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)

— Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).

В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров.

На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

PMI объявил о выходе модели Организационной зрелости управления проектами OPM3

По материалам сайта www.pmibookstore.org

Общие сведения

Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.

Краткая информация по OPM3:

Что такое организационная зрелость по управлению проектами?

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Какова цель OPM3?

Основное назначение OPM3 – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Что отличает OPM3 от других моделей зрелости?

Основная отличительная черта OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Могу ли я применить OPM3 в своей организации?

OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и кастомизируемой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Ниже приводится оглавление элемента ЗНАНИЕ модели организационной зрелости управления проектами.

СЕКЦИЯ 1: ВВЕДЕНИЕ В OPM3

Раздел 1 – Основные идеи

1.1 Назначение и область применения OPM3

1.2 Реализация через проекты корпоративной стратегии компании

1.3 Корпоративное управление проектами

1.4 Организационная зрелость

Раздел 2 – Краткий обзор

2.1 Как организован Стандарт

2.2 Знание, Оценка и Улучшение

2.3 Введение в OPM3

СЕКЦИЯ 2: ПОНИМАНИЕ МОДЕЛИ

Раздел 3 – Лучшие Практики

3.1 Что такое Лучшие Практики?

3.2 Как могут быть использованы Лучшие Практики

3.3 Возможности, Результаты и Ключевые Показатели Эффективности

3.4 Зависимости между Лучшими Практиками и Возможностями

3.5 Категоризация Лучших Практик и Возможностей в OPM3

Раздел 4 – Процессы Корпоративного Управления проектами

4.1 Введение

4.2 Проекты, Программы и Портфели

4.3 Процессы Управления Проектами

4.4 Процессы Управления Программами

4.5 Процессы Управления Портфелем проектов

4.6 Как процессы управления Портфелем проектов, Программой и Проектами составляют Процесс Корпоративного Управления проектами

СЕКЦИЯ 3: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ

Раздел 5 – Справочники OPM3

5.1 Введение

5.2 Объяснение Справочников

5.3 Образцы Справочников

Раздел 6 – Цикл OPM3

6.1 Введение

6.2 Диаграмма Цикла OPM3

6.3 Шаги Цикла OPM3

СЕКЦИЯ 4: ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение A: Процесс стандартизации PMI

Приложение B: Эволюция Организационной Модели Зрелости Управления Проектами

Приложение C: Разработчики и Рецензенты OPM3

Приложение D: Самооценка с использованием OPM3

Приложение E: Всесторонняя Оценка: Детальные Шаги

Приложение F: Справочник Лучших Практик

Приложение G: Справочник Возможностей

Приложение H: Справочник «Планирование Улучшений»

Приложение I: Модели процессов Управления Программой и Портфелем Проектов.

[i] Имеется ввиду, что управление проектами не должно быть чересчур формализованным – т.е. количество бумажной работы и поддерживающих процессов не должно превысить реальные бизнес – процессы

Наиболее подходящая Вам статья…

• Модели офисов управления проектами

• Системная методология управления проектами и программами

• Управление проектами и кризисный год: ситуация до кризиса, настоящее и перспективы