Олег Урютин Менеджер, Москва «Легче убить, чем прокормить», – проверьте, не про ваши ли это IT? Как определить, какие инвестиции в IT-системы вашей компании вы можете себе позволить?
Как оценить, насколько вам нужно то, что вы делаете, как найти в себе силы сказать «нет» развитию мертворожденного проекта? Отвечает участник Сообщества Олег Урютин.
Олег Урютин
Современное промышленное предприятие не может существовать без информационных технологий. Этот факт стал давно привычным для нас и ни у кого не вызывает сомнения.
Однако, в отличие от таких направлений, как производство, управление финансами и продажами, на многих предприятиях IT до сих пор находятся в положении некоего второстепенного внутреннего сервиса.
В отличие от компаний, где IT-услуги и системы – основной предлагаемый продукт, или где работа организации невозможна без развитых средств IT (банки, телекоммуникационные компании), IT промышленных предприятий зачастую развиваются, оцениваются и финансируются без четкой привязки к общей стратегии и задачам компании. Результатом такого подхода становится низкая экономическая эффективность решений.
Мы часто не понимаем, во что следует инвестировать, как следует оценивать результат сделанных инвестиций и во что нам обходится владение теми информационными технологиями, которые мы построили.
Отсутствие IT-стратегии как неотъемлемой части общей стратегии предприятия – это наиболее частая ошибка. Ее следствие – неверная оценка стоимости и ценности IT-решений.
При этом реальная ситуация с IT на предприятиях может быть диаметрально противоположной: от полной заброшенности и неразвитости IT-инфраструктуры до полнейшей «заавтоматизированности». Вторая ситуация многим из нас хорошо знакома и чаще всего приводит к тому, что службы IT вечно перегружены работой, вечно просят увеличить их штат, вечно делают не то, что «требуется» пользователям, вечно тратят деньги на разные малопонятные вещи, а пользователи, в свою очередь, считают, что именно отсутствие «правильных» IT-систем не позволило им выполнить свою основную работу.
«Если бы у нас была нормальная система, то мы смогли бы выполнить план продаж»… Вам приходилось слышать подобные заявления?
Если да, то это значит, что вы идете по второму пути и пора задуматься об общей правильности организации вашей IT-службы и ее месте в вашей организации. Ведь информационные системы способны лишь поддержать продажи и сделать их более оперативными и дешевыми, но не обеспечить требуемый объем сбыта.
Давайте подумаем, из чего состоят наши информационные технологии и какие задачи они способны решать. Такое понимание способно помочь в правильном позиционировании IT в общей стратегии предприятия, постановке достижимых и измеримых целей и, как следствие, правильной оценке эффективности сделанных инвестиций по отношению к уровню затрат. В утрированном виде информационные технологии предприятия могут быть разделены на три принципиальных уровня:
1. Уровень бизнес-процессов. Не удивляйтесь!
Бизнес-процессы вашей организации – это составная часть ваших информационных технологий. От того, насколько они продуманы и оптимизированы, насколько полно и четко вы понимаете, какой информацией владеете, как ее обрабатываете и передаете, зависит общая эффективность IT.
На этом уровне также важно различать степень важности и влияния существующих на предприятии бизнес-процессов на результаты его работы (основные и второстепенные процессы).
2. Уровень прикладных систем. Это то, что обеспечивает поддержку и исполнение ваших бизнес-процессов.
Прикладные системы каждого предприятия всегда в чем-то исключительны, как неповторимы бизнес процессы, для которых они создавались. Именно поэтому мы часто удивляемся, почему внедрение такой же ERP-системы, «как у соседа», не всегда дает те же результаты.
Прикладные системы нельзя купить как готовое решение «в коробке». Всегда требуется их настройка и доработка, как возможна и «настройка и доработка» существующих бизнес-процессов под приобретенное ПО.
Бояться этого не стоит. Надо принимать прикладные системы не как «программы под сложившиеся привычки», а как готовый и проверенный во времени опыт (набор бизнес-процессов), который можно внедрить на предприятии.
3. Технологический уровень, к которому относятся аппаратные средства и системное программное обеспечение. Это наши серверы, рабочие станции, принтеры, телекоммуникационное оборудование и те операционные системы, которые позволяют им работать, обеспечивая должный уровень безопасности и функциональности.
К этому уровню можно отнести также и прикладное программное обеспечение универсального назначения, такое как офисные приложения, антивирусные программы, программы передачи электронной почты и так далее.
Если посмотреть на схему организации IT предприятия, то можно увидеть, что уровень предоставления решений под существующие бизнес-процессы всегда недостаточен. Хорошо поддержаны решениями всех уровней наиболее простые бизнес-процессы.
Бизнес-процессы имеют менее четко очерченные функциональные границы, чем прикладные системы. Часто они пересекаются, дублируя функциональность.
Ряд бизнес-процессов вообще не может быть автоматизирован при существующем уровне развития технологий (например, точное прогнозирование). Иногда бывает, что мы владеем прикладными системами, не имея бизнес-процессов, для автоматизации которых они создавались…
Давайте посмотрим, во что же нам обходится создание и владение нашими IT, где кроются основные опасности неэффективного расходования средств и чем здесь можно управлять. IT-бюджет – составная часть общего бюджета предприятия. Чаще всего он содержит лишь расходные статьи и может быть разделен на три части:
- бюджет сопровождения существующих решений
- бюджет расширения существующих решений
- бюджет инвестиций в новые IT-решения
Первую часть IT-бюджета можно предварить эпиграфом: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Сюда относятся текущие затраты, связанные с обеспечением нормальной работы используемых IT-средств всех уровней, включая уровень бизнес-процессов.
Обычно это затраты на сопровождение программ, обслуживание аппаратуры, расходные материалы, телекоммуникационные услуги, документирование и сертификацию бизнес-процессов и так далее. Всегда разделяйте статьи затрат по основным IT-решениям и системам.
Это позволит правильно оценить совокупную стоимость владения системами (TCO – Total Cost of Ownership). И не забудьте в этой части бюджета свой IT-персонал.
По данным аналитиков, заработная плата IT-персонала составляет до 70% в структуре TCO.
Вторая часть связана с планами и стратегией расширения предприятия. Например, планы по открытию нового цеха, нового магазина, нового филиала приведут к необходимости приобретения дополнительного оборудования, лицензий и услуг связи, расширения численности персонала.
Эта деятельность не считается инвестициями в новые IT-решения, так как происходит простое наращивание уже существующих. Кстати, планируя данные статьи расходов, не забудьте учесть их последующее влияние на первую часть бюджета.
Третья часть бюджета – инвестиционная. Сюда попадают затраты, связанные с созданием и внедрением новых IT-систем и процессов, которые ранее на предприятии не существовали.
Функциональное развитие и модификация существующих систем и процессов также должны быть отнесены к этой части бюджета. Выделение этих затрат в отдельные статьи бюджета позволит по завершении проектов провести оценку их эффективности.
Затраты третьей части бюджета могут выходить за пределы периода бюджетного планирования.
Что такое эффективные информационные технологии? Как оценить степень их эффективности? Провести правильную оценку и ответить на эти вопросы можно только с соблюдением следующих условий:
- Никогда не рассматривайте ваши IT в отрыве от общей стратегии предприятия. IT – не самоцель, а одно из средств решения общих стратегических задач.
- Не думайте о стоимости IT-решений. Думайте об их ценности. Стоимость – это то, что нам говорит продавец. Ценность – это то, как мы сами оцениваем полученные результаты от внедрения решений. Ценность IT-решения должна быть четко обоснована и всегда должна быть выше его стоимости. Иначе решение не имеет смысла.
- Правильно классифицируйте свои бизнес-процессы и информационные системы по степени отношения к основным задачам предприятия. Делите их на основные и второстепенные. Занимайтесь в первую очередь автоматизацией основных процессов.
Таким образом, правильно выстроенный и привязанный к общей стратегии предприятия IT-бюджет – главное условие повышения экономической эффективности ваших IT-решений. Здесь, правда, хотелось бы сделать одно замечание.
Если вы как руководитель службы IT сделали замечательный, правильный и обоснованный бюджет, а на вашем предприятии нет общей четкой системы бюджетирования и контроля затрат или бюджетные службы не выделяют IT-затраты из остальных расходов, то свою работу вы сделали зря. Она просто преждевременна.
Начинать надо с изменения общего процесса бюджетирования, а заодно и его автоматизации (вот вам пример первого и второго уровней IT-решений).
Существуют различные методологии оценки экономической эффективности. Их выбор и внедрение – достаточно сложный проект и неотъемлемая часть проекта создания общей системы бюджетирования.
Этот вопрос настолько серьезен и объемен, что ему можно посвятить отдельное исследование. Поэтому в данной статье я просто перечислю наиболее известные методологии.
Совокупная стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership). Наиболее известный и распространенный метод мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру.
09- Разработка мобильных приложений на платформе 1С Предприятие: как, зачем и почем.
Широко применяется с восьмидесятых годов прошлого века.
Методика TCO включает оценку IT-расходов с учетом отдельных компонентов и разделяет затраты на прямые, которые берутся из бухгалтерских документов, и косвенные, которые предприятие несет из-за неэффективности работы IT-служб (простои, коррупция при покупке IT, нецелевое использование компьютеров: игры, чаты, социальные сети и так далее). Оценка затрат производится за достаточно продолжительный период (год, три, пять).
Это дает возможность проводить сравнительную оценку различных IT-решений. Например, зная TCO ранее существовавшей системы производственного учета и сравнивая ее с TCO новой системы, можно сделать общий вывод об эффективности внедрения последней.
Сравнение производится по равноценным календарным периодам (первый месяц, квартал, год использования, второй, третий и так далее).
Оценка стоимости на основе активности (ABC – Activity Based Costing). Метод калькуляции и прогнозирования затрат на основе оценки стоимости отдельных операций или видов деятельности.
Очень хорош при разработке и детализации бизнес-процессов вместе с применением систем их имитационного моделирования. Такие системы позволяют рассчитать методом ABC и провести последующий анализ различных вариантов построения бизнес-процессов с учетом вероятностного изменения внешних условий.
Оценка экономической добавленной стоимости (EVA – Economic Value Added). Простая методика, соотносящая чистую операционную прибыль предприятия со всеми IT-расходами за определенный календарный период.
Это динамический метод, то есть его результаты рассматриваются как изменения во времени. Например, изменение бизнес-процесса и внедрение новой системы складского учета может принести положительный эффект через два-три месяца.
У этого метода есть существенный недостаток: он не позволяет однозначно анализировать причины изменений. Запросто может оказаться, что рост прибыли произошел на самом деле не из-за внедрения новых систем, а за счет сезонного роста спроса на готовую продукцию.
Система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard). Известная и популярная в последнее время методика качественной оценки как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельных проектов.
Хорошо подходит к оценке решений первого уровня (бизнес-процессы). Предполагает четкую привязку стратегических целей проекта/процесса к выбранным путям решения и полученным результатам.
Такая методика оценки эффективности может применяться внутри IT-службы, но наилучшие результаты возможны, только когда она применяется на всем предприятии. В этом случае гарантируется привязка IT-стратегии к общей стратегии развития компании.
Оценка возврата инвестиций (ROI – Return Of Investment). Прямое соотношение затрат, связанных с проектом, к полученным от его внедрения выгодам.
Применяется для обоснования сроков окупаемости проекта. Носит предварительный оценочный характер и хорошо работает в случае автоматизации процессов с несложной функциональностью (левая часть схемы организации IT).
Совокупный экономический эффект (TEI – Total Economic Impact). Разработка компании Forrester Research.
Позволяет производить сравнительную оценку различных вариантов построения одного IT-решения.
Анализ производится с использованием одного количественного показателя (TCO) и двух качественных – преимущества и гибкость с учетом возможных рисков реализации проекта.
Есть еще и другие методики, такие как быстрое экономическое обоснование (REJ – Rapid Economic Justification), информационная экономика (IE – Information Economics), система показателей IT (BITS – Balanced IT Scorecard), но они либо являются производными от вышеперечисленных, либо разработаны под нужды и особенности отдельных компаний (REJ – внутренняя разработка Microsoft).
Все перечисленное выше – перечень условий и инструментов, дающих возможность организовать правильный процесс оптимизации и эффективного управления IT-затратами. Их соблюдение и использование дает определенную гарантию качества принимаемых решений, но не спасает от угроз и ошибок на 100%.
В условиях развивающегося кризиса многие из этих угроз и ошибок становятся очевидными. Это не значит, что раньше их не было, а теперь они появились.
Совсем нет!
Они всегда были с нами, просто раньше у нас хватало денег для того, чтобы не замечать их. Возможно, и требования к эффективности IT-решений носили менее принципиальный характер.
Давайте попробуем перечислить, что следует, а чего не следует делать, для того чтобы экономическая эффективность IT-решений не вызывала сомнений. Предварительно давайте договоримся о том, что эффективные IT – это не те IT, которые меньше всего стоят, а те, которые достигают поставленных целей с минимальными затратами. Итак:
Никогда не планируйте IT-бюджет как некоторый процент от бюджетов прошлых лет или оборота компании. Это самая частая ошибка, особенно в крупных компаниях.
Причина такого подхода более субъективная чем объективная. Часто IT-директора таким образом стараются поднять статус своей службы или «связать» деятельность IT с результатами деятельности компании.
Такой подход приводит обычно к тому, что службы IT потом становятся заняты «освоением» выделенных средств. Всегда точно считайте ваш бюджет, по возможности разбивая его на три части (см. выше).
Сравнивайте IT-затраты с прошлыми бюджетами, получаемыми выгодами, прибылью и оборотом после принятия и выполнения текущего бюджета в качестве дополнительного обоснования эффективности IT-инвестиций.
Никогда не внедряйте IT-решения без оценки реальных нужд и привязки к конкретным бизнес-процессам. Не покупайте то, что вам не нужно!
На наши решения всегда оказывается определенное влияние. Это «желания» нашего руководства, связанные с модой на те или иные IT-системы («соседи давно SAP внедрили, а мы отстаем…»).
Это влияние на наш выбор недобросовестных продавцов решений, для которых главная задача – продать. И тут вопросы «моды» и рыночных мифов тоже весьма актуальны.
Всегда сохраняйте здравый смысл при выборе систем и решений, основанный на оценке реальных, а не придуманных нужд. На схеме организации IT вашего предприятия не должно быть такого, что прикладная система есть, а процессов под нее нет.
Будьте честны – лучше вывести из эксплуатации ненужные системы, чем оправдывать лишние затраты надуманными процессами. Я не зря сказал о реальных нуждах.
Часто бывает достаточно сложно их определить.
Мне известен случай, когда предприятие выбрало и начало внедрять широко известную ERP-систему. Проект был признан успешным, хотя большинство функционала внедренной системы так и не начали использовать.
А причина оказалась в том, что главной задачей владельцев предприятия была продажа предприятия иностранным инвесторам, которые одним из условий называли наличие на предприятии ERP-системы западного образца. Цель была достигнута, предприятие успешно продано.
Никогда не внедряйте IT-системы без предварительного анализа и проектирования бизнес-процессов, для которых они создаются. Чем больше времени и усилий вы потратите на данном этапе, тем ниже риск получения «не той системы».
Посмотрите, насколько простым и логичным получается ваше решение. Если проект IT-системы становится сложен и запутан в реализации, то с высокой степенью вероятности можно сказать, что ваш бизнес-процесс не оптимизирован или (что тоже возможно) существующими IT-средствами не автоматизируется вообще, и следует привести ожидания в соответствие с реальностью.
На схеме организации IT эта ситуация показана в виде вертикального разрыва между прикладными системами и бизнес-процессами, который характеризует сложность формализации задач. Полученная экономия от правильного выстраивания и оптимизации бизнес процессов всегда больше, чем от внедрения и сопровождения ИТ систем под задачи «как есть».
В этом вопросе самый главный ресурс – персонал. Работа элементов разных уровней схемы IT (аппаратура, системное и прикладное ПО, бизнес-процессы) определяется и описывается при помощи различных языков.
На нижнем уровне это языки машинных команд. На уровне операционных систем – языки программирования (С++, Pascal).
На уровне прикладных систем – прикладные языки формализации процессов (ABAP, X++, C/FRONT). Везде при этом существуют способы автоматической трансляции описаний их более высоких уровней в более низкие.
Самый верхний уровень наименее формализуем. Существуют стандарты и методики описания бизнес процессов (IDEF, EPC и другие), но автоматическая генерация прикладных систем из них пока невозможна.
Этот разрыв позволяют сократить люди.
И это не только собственный IT-персонал или внешние консультанты, но и будущие пользователи и владельцы бизнес-процессов.
Правильно классифицируйте свои бизнес процессы и IT-системы по степени важности для предприятия. В первую очередь занимайтесь анализом, проектированием и оптимизацией тех процессов, которые являются ключевыми для вашего предприятия.
Если вы производственная компания, то это может быть производственный учет, расчет потребности в сырье и материалах, производственное планирование. Если ваша организация занимается продажами, то важнейшие процессы – управление поставками, складская логистика, управление продажами.
Всегда важны финансовый и управленческий учет и управление персоналом. Найдите те 20% процессов и систем, которые на 80% определяют ваш бизнес (метод Парето).
Постройте свой бюджет и планы работ с учетом этих приоритетов. Детально оценивайте эффективность наиболее важных для предприятия IT-решений.
Всегда думайте о ценности IT-систем, а не об их стоимости. Это особенно важно в условиях финансового кризиса.
Главное в стремлении сокращать затраты – «не выплеснуть младенца вместе с водой».
Всегда старайтесь смотреть на ваши IT-системы как на дополнительное конкурентное преимущество вашей компании. Ваши IT – это оружие и инструмент повышения эффективности и выживаемости бизнеса.
Не бойтесь инвестировать в будущее даже в самые тяжелые времена.
Не зря в китайском языке слово «кризис» пишется в виде двух иероглифов, обозначающих «опасность» и «возможности».
Постоянно оценивайте возникающие риски с целью минимизации их финансовых последствий. Процессы построения, сопровождения и развития IT-предприятия всегда сопряжены с возникновением определенных финансовых и организационных рисков. Основные из них:
- Недооценка уровня затрат и трудоемкости работ. В вопросах IT мы всегда излишне оптимистичны. Ну конечно! Для создания программных систем ведь не требуется покупать сырье и сложные технологии. Достаточно иметь программиста и компьютер с набором средств разработки… Как следствие – превышение бюджетов, срыв сроков работ и косвенные потери от несвоевременного ввода систем в эксплуатацию.
- Риск недостижения поставленной цели. Он наиболее существенен в случае разработки заказного программного обеспечения. Разные источники говорят о разных причинах этого риска, но к основным относят проблему «Вавилонской башни». Заказчик и разработчик говорят на разных языках (вертикальный разрыв)! Второй по важности причиной считается недостаточная компетентность разработчика. По данным Standish Group, в 2003 году по этим причинам 66% проектов разработки заказного ПО завершалось полным крахом, 82% проектов шло с превышением сроков и бюджета, и в 48% проектов не был создан требуемый функционал.
- Риск роста затрат по причине инфляции IT и IT-знаний. Здесь нам активно «помогают» поставщики IT-решений нижних уровней. Желание создавать более производительные архитектуры, решающие все более сложные задачи, оборачивается необходимостью проведения бесконечных модернизаций существующего оборудования и программного обеспечения. Старые IT-активы с годами все сложнее сопровождать. Зачастую мы оказываемся вовлечены в весьма затратную для нас гонку за прогрессом.
Что можно противопоставить этим рискам? Во-первых, старайтесь избегать разработки заказного программного обеспечения.
IT-индустрия развивается достаточно давно, и с большой долей вероятности необходимые для вас решения уже существуют. Приобретение готовых прикладных систем – это также хорошая возможность приобрести готовые бизнес-процессы.
Выбирая известное решение и поставщика, вы также решаете вопрос безопасности сопровождения приобретаемого продукта.
Во-вторых, постоянно анализируйте ситуацию на рынке IT-услуг. Выбирайте надежных поставщиков, предлагающих долгие схемы сопровождения и модернизации своих решений.
Проводите постоянную инвентаризацию своих IT-активов.
Устанавливайте разумные сроки эксплуатации систем и своевременно выявляйте пороги, за которыми их модернизация становится экономически неоправданной.
В-третьих, не забывайте о профессиональном развитии своего IT-персонала. Инфляция знаний в IT, по данным ряда источников, составляет до 14% в год!
Это значит, что без соответствующей программы поддержки профессиональных знаний за три-четыре года ваш IT-персонал полностью отстанет от жизни. Решение о том, что лучше – содержать свой персонал и заниматься его развитием, проводить политику замещения некомпетентных сотрудников привлечением специалистов с рынка или передать часть IT-задач на внешний аутсорсинг, – связано с уровнем решаемых IT-задач на вашем предприятии и оценкой экономической целесообразности.
И самое главное. Постоянно ведите мониторинг рисков.
Если ситуация выходит из-под контроля, лучше прекратить новый проект и сохранить оставшиеся средства для компании.
Вы сможете более эффективно использовать эти деньги для новых проектов. Не стремитесь выполнить проект любой ценой.
Остановите ли вы неудачный проект или, несмотря ни на что, доведете его до конца, это даст вам все тот же результат – у вас так и не будет нужного функционала. Но в первом случае потери будут ниже.
Источники и литература:
1. Алексей Смирнов. «Методы контроля расходов на IT и получение гарантированного уровня сервиса»
2. Debra O’Donnell. TCO: Don’t let hidden IT expenses hurt your company. Software Magazine, 1998
3. Bruce Skaistis. A better way to budget enterprise IT expenses. Global CIO Inc., 2007
